Frankfurter Buchmesse

70 Jahre Frankfurter Buchmesse im kommenden Jahr! Der Welt größte Literatur-Ausstellung! Nach dem 2. Welt-Krieg zum ersten Mal im September 1949.

Seit Johannes Gutenbergs erstem Buchdruck im 15. Jahrhundert bis zum späten 17. Jahrhundert war Frankfurt das literarische Zentrum Deutschlands. Mit den politischen Verwicklungen im Zuge der Reformation und vor allem der Zensur durch die kaiserliche Bücherkommission im Rahmen der Gegenreformation wurden die Geschäfte stark beeinträchtigt. Dafür nahm Leipzig von der Aufklärung bis zur Nachkriegszeit den Platz Frankfurts ein.

Bücher haben wechselnde Bedeutung. Aber sie haben nicht nur seit einem halben Jahrtausend alle politischen Veränderungen überlebt, sondern sind jeweils immer wieder zu neuer Blüte erwacht. Die Druckmaschine hat die Verbreitung des geschriebenen Wortes ermöglicht, heute wird sie zunehmend durch elektronische Medien ersetzt. Aber die Technik ist nur Mittel zum Zweck, veröffentlichte Gedanken zu verbreiten. Die Freiheit des Wortes und der Gedanken (Voltaire: „Sire, geben Sie Gedankenfreiheit!“) ist eine der drei Grundlagen unserer westeuropäischen Gesellschaftsordnung seit 239 Jahren: „Liberté, Egalité, Fraternité“. Diese Werte gilt es zu leben und zu verteidigen.

Michael Berger

„Gebt den Kindern das Kommando!“ – der Weltkindertag am 20. September

Herbert Grönemeyer fordert das Chaos mit seinem Lied heraus. Kinder sind anarchisch und genial. Man könnte auch sagen: Sie sind kreativ und intelligent – solange, bis sie in die Schule müssen. Denn laut dem Autor sind Kinder nicht berechnend. Auch wenn das idealisierend ist, will er damit sagen, dass wir als Erwachsene regelhaft und geordnet handeln, allerdings mit Hintergedanken und gefährlichen Instrumenten: Armeen bestehen dann nicht mehr aus Gummibärchen, Panzer nicht aus Marzipan.

Da unsere Kinder die Zukunft sein werden, sollten wir tunlichst überlegen, welche ihrer Eigenschaften und Leistungen wir möglichst lange erhalten sollten. Und dass wir Ihre kleinen Persönlichkeiten hüten, damit sie möglichst unbeschadet wachsen können. Die Grundlagen der Katastrophen unserer Erwachsenenwelt werden in Kindertagen gelegt. Daher gestalten wir heute die Welt von morgen. Nicht technologisch, sondern sozial, wirtschaftlich und politisch. Die Saat wird aufgehen, so oder so. Welche Früchte zukünftig geerntet werden, entscheiden wir heute mit. Unsere Kinder werden das Kommando übernehmen, ob wir wollen oder nicht.

Michael Berger

Neue Arbeit, neues Führen

Eine neue Theorie, und schon neue Zweifel!

Dass neue Arbeitsräume („New Work“) automatisch zu Kreativität, Innovation und Leistungssteigerung führen, bezweifelt Carsten C. Schermuly in Organisationsentwicklung. Daran hat sich bis heute nichts geändert. Denn es gilt:

„M e h r als coole Büros“ sind notwendig, um die Arbeitssituation an aktuelle Herausforderungen anzupassen.

Der Begriff „Empowerment“ wurde in den 90er Jahren eingeführt, um größere Eigenverantwortung, Eigenständigkeit und Zielorientierung am Arbeitsplatz zu schaffen. Um wirksam zu werden, benötigt das Konzept vier Faktoren:
• Persönlichkeit (der handelnden Personen)
• Strukturelle Arbeitsbedingungen (. . . angepasste Hierarchien, Autonomie in Arbeitszeit + Arbeitsweisen)
• Organisation (Offenheit für Veränderung, lernbereite Unternehmenskultur)
• Psychologisches Empowerment: Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung, Einfluss.

Die optimalen Umsetzungs-Effekte sind: Intrinsische Motivation, innovatives Verhalten, Leistungsbereitschaft, affektive Bindung, Arbeitszufriedenheit, psychische Gesundheit.

Gebraucht wird ein entsprechender Führungsstil mit den Rollen:
„Sinnstifter“ + „Coach“ + „Beteiliger“ + „Ermächtiger“ + „Personalentwickler“ + „Vorbild“.

Damit das gelingt, muss das Unternehmen und die Führungskräfte diesen Anforderungen gerecht werden. Es geht um die Arbeitsgestaltung, die Personalauswahl und -entwicklung, Führung und Organisationskultur.

Um mit Milton Friedmann zu sprechen: „There ain´t no such thing as a free lunch.“

Michael Berger

LETTER No. 6: „Schöne“ neue Welt

Achtung, fertig, freundlich!

Wir poltern. Wir zürnen. Wir massakrieren. Die Welt verhält sich, als litt sie an verminderter Selbstbeherrschung. Rettungskräfte werden von „Sensationstouristen“ behindert, Politiker wollen ihren Berufsgenossen „in die Fresse hauen“, Castingshow-Jurymitglieder stellen minderjährige Kandidaten bis auf das Knochenmark bloß. Im Fußball erhalten Schiedsrichter Morddrohungen – „der Elfmeter war keiner“ –, in der Schule wird beleidigt, bis der Arzt kommt. Oft zu spät. In Deutschland bringt sich alle zwei Tage ein Kind um, weil es gemobbt wird.

Alles, was um uns herum geschieht, beeinflusst unser Bild von dem, was wir als „normal“ empfinden. Wenn immer mehr Menschen pöbeln, stänkern und verletzen, ist dies (scheinbar) erlaubt, geboten oder sogar „en vogue“. Unsere Bereitschaft, menschlich zu handeln, schmiergelt sich zusehends ab – die Reißleine wird von wenigen Fasern der Vernunft zusammengehalten. Doch besitzen die schwindenden „Guten“ genügend Rückgrat und Differenzierungskraft, um dem Reiz des Affekts standhalten zu können?

Lernen wir von den Stoikern. „Stoisch“ bedeutet „unerschütterlich“, „gleichmütig“ oder „gelassen“. Stoiker lassen sich von Emotionen nicht übermannen, sie beurteilen Situationen aus einer gewissen Distanz, versuchen tugendhaft zu handeln. Lernen wir von den Amerikanern und Rheinländern, oder zumindest von Vorurteilen, die wir ihnen anheften: jedem Menschen zunächst positiv zu begegnen, mit einem smarten Lächeln, einem begeisterten „You are welcome!“ oder einem ermunternden Schulterklopfen. Für manche oberflächlich, doch was ist die Alternative, wenn es um den alltäglichen Umgang miteinander geht?

Ein Mensch, der uns prinzipiell egal ist, tritt uns vor die Augen. Ein Mensch, dem wir wahrscheinlich nie wieder begegnen werden, ein Kassierer, ein Schaffner, ein Polizist. Geben wir ihm das Gefühl, wertvoll und respektiert zu sein oder schauen wir ihn mit heruntergezogenen Brauen an, „schenken“ ihm einen Misstrauensvorschuss? Wenn wir alle starten, achtsamer mit unseren Mitmenschen umzugehen, entsteht ein positives Grundrauschen – ein alltäglicher Balsam für die Seele. Glücksgefühl reiht sich an Glücksgefühl. Die Spirale der Verrohung wird gestoppt.

Halten Sie inne, bevor Sie handeln? Manchmal ist es ratsam, eine aufkochende Emotion wenige Sekunden ruhen zu lassen. Handeln Sie Weise, im Sinne Ihrer Mitmenschen.

Totgesagte leben länger – gilt das auch für HR-Business Partner?

Das HR-Business Partner-Modell von Dave Ulrich aus 1997 wird nach 20 Jahre kritisch hinterfragt. Endlich, kann man sagen. Das Resümee? Anpassungen würden nötig, damit Business-Partner erfolgreich werden könnten.

Heute stellt man fest, dass echte Schwachstellen eine erfolgreiche Unterstützung verhindern. Es sind Probleme, die die „Kunden“-Seite genau so betreffen wie die „Lieferanten“:

In den Augen der Fachbereiche erscheinen ihre Partner aus dem Personalbereich als wenig kompetent, um sie bei ihren aktuellen Herausforderungen wirksam unterstützen zu können. Das liegt daran, dass die Geschäftsprozesse, deren Ziele und Inhalte auf der Partner-Seite zu wenig bekannt sind. „Lieferanten“ ohne fachliches Know How werden heute nicht mehr akzeptiert. Das Wissen um und die Bewertung der geschäftlichen Situation sind Pflicht für ernst zu nehmende HR-Business Partner.

Die internen Kunden erwarten ganz einfach gleichrangige Gesprächspartner. Das bezieht sich nicht auf einen formalen Rang, sondern auch auf das persönliche Standing. Kommunikation auf Augenhöhe ist weniger eine Frage der Hierarchie als vielmehr die Wirkung der Person. Daran kann man arbeiten, wenn man Partner werden will.

Aus dem Mangel der vorgenannten Aspekte rührt die fehlende Akzeptanz als strategischer Partner. Ein Perspektivenwechsel beim Personaler ist dringend gefragt, um die diesbezügliche Wahrnehmung beim internen Kunden zu verändern.

Bekannte HR-Modelle, die keinen spezifischen Nutzen bei konkreten Herausforderungen der Fachbereiche liefern, sind keine Produkte für die internen Kunden. Die kaufen keine Konfektionsware mehr. Personaler sind gefordert, Lösungen anzubieten, die helfen, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, Menschen der Bedarfslage entsprechend fit zu machen sowie individuelle maßgeschneiderte Lösungen anzubieten (Stichwort „Co-Creation“).

„Geschwindigkeit ist keine Hexerei“: Nie war die Floskel so wertvoll wie heute! Nicht nur Effektivität, also die richtigen Dinge zu tun, ist gefordert. Auch Effizienz, die Kosten/Nutzen-Relation, ist gefragt. Hinzu kommt der Faktor Zeit, der die Dynamik in der bestehenden Komplexität des Systems erhöht. Ein schnelles und flexibles Vorgehen ist ein Muss.

Gewöhnen Sie sich daran, es wird nicht einfacher!

Michael Berger

Generationswechsel in Familienunternehmen

„… dann könnte ich ja gleich sterben!“
Generationswechsel in Familienunternehmen? Schwierig bis schmerzhaft. Nicht nur wegen möglicher finanzieller oder rechtlicher Konsequenzen. Das Problem bei der Firmenübergabe liegt in unterschiedlichen Sichtweisen der Generationen und Personen. Das Ergebnis? „Kein Neuanfang möglich: 37 % der Senior-Unternehmer können nicht „loslassen“. (Quelle: DIHK: Herausforderungen für Unternehmensnachfolgen wachsen).
Eine Unternehmensnachfolge gibt Anlass für Unterstützung u.a. im Konflikt zwischen den Kindern, die als Geschäftsführer tätig, aber noch keine Inhaber sind. Auf die Frage des zitierten Beraters, wie denn der Senior die Situation beschreiben würde, kommt nach einer Pause die Antwort: „Dann könnte ich ja gleich sterben!“ – Damit wird der Konflikt deutlich: Man bräuchte keinen „Alten“ mehr, wenn die Jungen mit den Problemen der Geschäftsführung fertig werden würden. Es gilt auch, bestehende Konflikte zu lösen, um eine handlungsfähige Geschäftsführung zu erhalten. Der Noch-Inhaber glaubt, im Sinne der Firma das Beste zu tun: Er will ja lediglich falsche Entscheidungen vermeiden. Erst wenn die Konsequenzen des eignen Handelns gesehen werden, besteht die Möglichkeit der Korrektur.
Michael Berger

Vielleicht eine Empfehlung für Sie?

Das war am Freitag, dem 10. August! Da ist in unserem Frankfurter Stadtteil Niederrad etwas ganz Besonderes passiert. An einem Ort, wo den Menschen der Business-Wind um die Nase weht, Geschäftsmodelle flügge werden und Zahlungsflüsse dem nahegelegenen Main den Rang ablaufen, machte die „Tour der Hoffnung“ vor dem Atricom Station.

Es handelte sich um eine 282 Kilometer lange Goodwill-Radtour mit fast 200 überwiegend prominenten Teilnehmern – die größte privat organisierte Benefizradtour Deutschlands. Schirmherrin ist die Olympiasiegerin und 9-fache Weltmeisterin im Biathlon Petra Behle, Kapitän des Fahrerfeldes der 4-fache Radweltmeister Klaus Peter Thaler; auch Magdalena Neuner, Henry Maske und Johannes B. Kerner schwangen sich auf den Sattel.

Das Ziel: an verschiedenen Stopps – der Startpunkt in diesem Jahr war Gießen – möglichst viele Spenden einzusammeln, die den Elternvereinen und Kinderkliniken in Darmstadt und Würzburg sowie dem Forschungslabor der Universitätskinderklinik Gießen, damit krebs- und leukämiekranken Kindern zugutekommen. Minister, Bürgermeister und Firmenvertreter empfingen die Radler an den verschiedenen Stationen in Hessen und überreichten Spenden. Im Rahmen des Stopps in Niederrad wurden von Firmen aus dem Atricom auch Schecks übergeben.

Wir von BÖNING-CONSULT® fühlen uns den Themen „Spenden“ und „Fördern“ ausgesprochen verbunden. Daher unterstützen wir jedes Jahr zu Weihnachten die Kinderkrebshilfe. Gleichwohl möchten wir daran erinnern, dass Hilfe keine Jahreszeit, keine Bedingungen und im besten Fall keine Grenzen kennt. Jeder Mensch, der in Not ist, hat Unterstützung verdient, immer und überall. Menschlich zu sein, fühlt sich gut an. Sie geben nicht nur, sondern empfangen auch: Sinnhaftigkeit. Tauschen Sie für einige Zeit den alltäglichen Stress, dominiert von Zahlen, Meinungen und Abschlüssen, gegen Liebe und Großzügigkeit ein. Es lohnt sich.

Herzlich,
Ihr Team von BÖNING-CONSULT®

Der Stress ist Dein Freund!

„Umarmen Sie die Ungewissheit“ rät Professorin Helga Nowotny.
Der beste Umgang mit steigender Komplexität und Dynamik ist die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Neues zu lernen bedeutet dann nicht, schlicht Wissen anzusammeln. Das wird sowie benötigt. Vielmehr geht es darum, sich von Vertrautem lösen zu können. Wir erleben Sicherheit durch das Gefühl, uns auf bekanntem Terrain zu bewegen. Unsicherheit entsteht dann, wenn wir uns nicht auskennen, unerwartet mit veränderten Anforderungen konfrontiert werden und nicht routiniert reagieren können. Leben und Arbeiten in Zeiten zunehmender Veränderungen erfordert daher die Fähigkeit, sich auf Unbekanntes einzulassen. Ehemals gelernte Muster funktionieren nicht in neuen Kontexten. Aus dem einfachen Grund, dass neue Situationen andere Bearbeitungsstrategien erfordern. Ein Zurück gibt es nicht. „Keep calm and carry on“, wie Winston Churchill seinen Landsleuten riet, funktioniert nicht mehr. Aber statt einer Flucht nach vorn, ist eine gewollte und erfahrungsoffene Vorgehensweise gefragt. Neben der inneren Aufgeschlossenheit gegenüber Ungewissheit benötigen wir neue Denk- und Verhaltensweisen. Welche, das zeigt sich erst im Vorgehen. Das ist der entscheidende Lernprozess für die Bewältigung zukünftiger Herausforderungen.

Michael Berger

Werden Sie ein Vernetzer – oder sind Sie’s schon?

Selbstbewusst und sicher Mitarbeiter führen und entwickeln. – Der aktuelle Harvard Business Manager (8/2018) unterscheidet zwischen „Good Coach, [und] bad Coach“. Anhand einer Studie des Marktforschungsunternehmens Gartner (N=7300) werden vier Coach-Typen unter den Vorgesetzten identifiziert. Manager sind unterschiedlich erfolgreich, je nachdem, ob als „Lehrermanager“, „Immer-da-Manager“, „Vernetzermanager“, oder „Chearleadermanager“. – Der erfolgreichste Typus ist der „Vernetzermanager“.

Er gibt zielgerichtetes Feedback, für andere Themen knüpft er Kontakt mit Experten im Unternehmen. Der „Vernetzermanager“ setzt sich, im Vergleich zu den anderen drei Typen, am intensivsten mit den Fähigkeiten, Bedürfnissen und Interessen seiner Mitarbeiter auseinander. Und er besitzt so viel Selbsterkenntnis und Souveränität, dass er eigene Kompetenzlücken zugeben kann und auf die jeweiligen Experten verweist.

Die Manager-Rolle „Vernetzer“ („Liaison“) wurde bereits 1989 von Henry Mintzberg als eine von zehn Rollen eingeführt (Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations, New York). Die oben genannte Untersuchung bestätigt die Bedeutung dieser Funktion. Sie ist eine der drei interpersonellen Rollen neben der „Gallionsfigur“ („Figurehead“) und dem Vorgesetzter („Leader“).

Die wichtigste Ergänzung in der aktuellen Studie ist die Betonung der notwendigen Selbsterkenntnis und dem souveränen Umgang mit eigenen Kompetenzlücken. Nicht der perfekte Chef, sondern der selbst-bewusste und -sichere unterstützt seine Mitarbeiter am besten. Sich dahin zu entwickeln kann eine wesentliche Aufgabe von Management-Coaching sein.

Michael Berger