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Aktuelle Neuigkeiten für Sie

Der Stress ist Dein Freund!

„Umarmen Sie die Ungewissheit“ rät Professorin Helga Nowotny.
Der beste Umgang mit steigender Komplexität und Dynamik ist die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen. Neues zu lernen bedeutet dann nicht, schlicht Wissen anzusammeln. Das wird sowie benötigt. Vielmehr geht es darum, sich von Vertrautem lösen zu können. Wir erleben Sicherheit durch das Gefühl, uns auf bekanntem Terrain zu bewegen. Unsicherheit entsteht dann, wenn wir uns nicht auskennen, unerwartet mit veränderten Anforderungen konfrontiert werden und nicht routiniert reagieren können. Leben und Arbeiten in Zeiten zunehmender Veränderungen erfordert daher die Fähigkeit, sich auf Unbekanntes einzulassen. Ehemals gelernte Muster funktionieren nicht in neuen Kontexten. Aus dem einfachen Grund, dass neue Situationen andere Bearbeitungsstrategien erfordern. Ein Zurück gibt es nicht. „Keep calm and carry on“, wie Winston Churchill seinen Landsleuten riet, funktioniert nicht mehr. Aber statt einer Flucht nach vorn, ist eine gewollte und erfahrungsoffene Vorgehensweise gefragt. Neben der inneren Aufgeschlossenheit gegenüber Ungewissheit benötigen wir neue Denk- und Verhaltensweisen. Welche, das zeigt sich erst im Vorgehen. Das ist der entscheidende Lernprozess für die Bewältigung zukünftiger Herausforderungen.

Werden Sie ein Vernetzer – oder sind Sie’s schon?

Selbstbewusst und sicher Mitarbeiter führen und entwickeln. – Der aktuelle Harvard Business Manager (8/2018) unterscheidet zwischen „Good Coach, [und] bad Coach“. Anhand einer Studie des Marktforschungsunternehmens Gartner (N=7300) werden vier Coach-Typen unter den Vorgesetzten identifiziert. Manager sind unterschiedlich erfolgreich, je nachdem, ob als „Lehrermanager“, „Immer-da-Manager“, „Vernetzermanager“, oder „Chearleadermanager“. – Der erfolgreichste Typus ist der „Vernetzermanager“.

Er gibt zielgerichtetes Feedback, für andere Themen knüpft er Kontakt mit Experten im Unternehmen. Der „Vernetzermanager“ setzt sich, im Vergleich zu den anderen drei Typen, am intensivsten mit den Fähigkeiten, Bedürfnissen und Interessen seiner Mitarbeiter auseinander. Und er besitzt so viel Selbsterkenntnis und Souveränität, dass er eigene Kompetenzlücken zugeben kann und auf die jeweiligen Experten verweist.

Die Manager-Rolle „Vernetzer“ („Liaison“) wurde bereits 1989 von Henry Mintzberg als eine von zehn Rollen eingeführt (Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations, New York). Die oben genannte Untersuchung bestätigt die Bedeutung dieser Funktion. Sie ist eine der drei interpersonellen Rollen neben der „Gallionsfigur“ („Figurehead“) und dem Vorgesetzter („Leader“).

Die wichtigste Ergänzung in der aktuellen Studie ist die Betonung der notwendigen Selbsterkenntnis und dem souveränen Umgang mit eigenen Kompetenzlücken. Nicht der perfekte Chef, sondern der selbst-bewusste und -sichere unterstützt seine Mitarbeiter am besten. Sich dahin zu entwickeln kann eine wesentliche Aufgabe von Management-Coaching sein.

Michael Berger

Böning-Consult® in eigener Sache

Die Faszination menschlichen Denkens und Handelns hat mich bereits zu Schulzeiten gefesselt: Wie entstehen Gedanken, wie hängen diese miteinander zusammen, wie lösen Menschen Probleme, was treibt uns an, wer sind wir? – Also gute Voraussetzung für systemische Prozesse. Diese und mehr Fragen sind Ausgangspunkt meiner Leidenschaft zur Psychologie gewesen. Eine leidenschaftliche Beziehung ist unser Verhältnis bis heute geblieben. Das individuelle Zusammenspiel von Denken, Fühlen und Wollen zeigt – bei zunehmendem Wissen aus der Neurologie – eine immer größere Komplexität mentaler Zusammenhänge. Die Wechselwirkungen zwischenmenschlichen Denkens und Handelns in Organisationen eröffnen eine scheinbare unendliche Vielfalt von Kombinationsmöglichkeiten. Das eine wie das andere in der Beratung, im Training, in der Coachingpraxis zur Gestaltung von Lösungen zu nutzen, erlebe ich als ständige Herausforderung. Sich dieser zu stellen, ist meine Mission bei Böning-Consult®. Dies geschieht in Form von Business-Coaching, um Managern als Reflexionspartner bei der Erreichung ihrer Ziel zu unterstützen, durch Management-Diagnostik beim Finden der passenden Persönlichkeit zum Unternehmen, bis zur Begleitung umfangreicher Veränderungsprozesse bei Fusionen, Restrukturierungen oder kulturellem Wandel.

Ich freue mich über die Zusammenarbeit !

Michael Berger

KI – Deutschland liegt zurück. Aber worum geht es überhaupt?

„Deutschland hinkt mit der Digitalisierung hinterher!“. So oder so ähnlich lesen und hören wir es immer wieder. Ein Problem? Nun ja, das kommt ganz auf den Blickwinkel des Betrachters an. Noah Harari, Historiker und Autor, bringt in seinem Interview mit der WirtschaftsWoche einen ganz anderen Gesichtspunkt ins Gespräch: globale Kooperationen in dem Bereich KI. Warum? Weil wir uns nur so vor Gefahren künstlicher Intelligenz schützen können. Als Beispiel führt er autonome Waffensysteme auf: Sollten auch nur ein paar Länder aus einem Abkommen ausscheiden, werden alle anderen folgen um ein Angriffsrisiko zu vermeiden. Nur durch globale Abkommen kann das verhindert werden.

Solche Kooperationen und Abkommen sind natürlich nicht einfach zu erreichen. Tatsächlich hat Harari Sorge, dass „natürliche Dummheit“ weitaus gefährlicher für die Menschheit sei als KI. Sollten deshalb menschenähnliche Maschinen für Vertrauen sorgen? In dieser Frage steckt ein häufiger Denkfehler: Intelligenz wird mit Bewusstsein gleichgesetzt. In diversen Science-Fiction Filmen mag das Realität sein – ein Mann verliebt sich in eine von ihm entwickelte Maschine, die ihn letztendlich umbringt. Laut Harari geht es dabei aber nicht um KI, sondern „um Männer, die Angst vor intelligenten Frauen haben“. Denn: Maschinen haben kein Bewusstsein. Da bei uns Menschen beides zusammengehört, fällt es schwer, sich Intelligenz ohne Bewusstsein vorzustellen.

Wohin uns KI einmal führen wird, ist heute unabsehbar. Möglicherweise werden Maschinen eines Tages sogar ein Bewusstsein haben. Fest steht, dass wir als globale Gesellschaft wichtige Entscheidungen zu treffen haben. Und uns dabei möglichst nicht von „natürlicher Dummheit“ leiten lassen sollten.

Leonie Hentrup

Warum scheitern Change-Prozesse?

Ungenaue Planung, oberflächliche Umsetzung, fehlende Veränderungsmotivation. Es werden viele Teufel an die Wand gemalt. Aber woran liegt es wirklich? Neuen Erkenntnissen der Wissenschaft zufolge, sind es vor allem Fehlentscheidungen in der Anfangsplanung und Zielsetzung, die fatale Folgen für Change-Prozesse zu haben scheinen.

Anand Narasimhan und Jean-Louis Barsoux vom International Institute for Management Development in der Schweiz haben in einer 4-jährigen Studie 62 Change-Prozesse in verschiedenen Unternehmen (J.C. Penney, Acer, Lego u.v.m.) unter die Lupe genommen. Vor allem hapert es an der konkreten Zielsetzung, so die Autoren. Wie entscheiden Manager was verändert werden muss? In der Studie wurden drei wesentliche Faktoren identifiziert, deren falsche Einschätzung den Erfolg von Change-Prozessen deutlich reduziert: Der Treiber der Transformation, die Aufgabe der Organisation und die Management-Fähigkeiten. Manager nehmen sich häufig zu viel vor und wollen an zu vielen Stellschrauben gleichzeitig drehen. Das kann ja nur schiefgehen, sagen Narasimhan und Barsoux. Mit Hilfe der Erkenntnisse aus ihrer Studie entwickelten die beiden einen Fragebogen (siehe Artikel), der Managern bei ihrer Bedarfsanalyse und der Priorisierung der Aufgaben hilft. Denn wer im Vorfeld keine konkrete und umsetzbare Aufgabenstellung liefert, wundert sich später über allgemeine Verwirrung und Überforderung im Unternehmen. Solche Transformationsprozesse enden entweder im Misserfolg oder werden nach einiger Zeit einfach eingestellt.

In ihrem Artikel „Warum Change Management scheitert“ erläutern die beiden Autoren anhand von Praxisbeispielen, wie man als Manager geeignete Ansatzpunkte für Transformationsprozesse im eigenen Unternehmen identifiziert und sich realistische Ziele setzt. Und wann haben Sie ihren letzten Versuch gestartet?

Caroline Wanza

Beidhändige Führung: Die Evolution zahlt die Gehälter und die Revolution sichert die Zukunft !

Ambidextrie ist in aller Munde . . . Nachvollziehbar – sehen sich doch viele Unternehmen im Kontext der Digitalisierung mit völlig neuen Herausforderungen konfrontiert, bei denen gewohnte Arbeits- und Denkweisen nur zu unzureichenden Lösungen führen.
Ambidextrie beschreibt im Rahmen des Innovationsmanagements die Balance zwischen Exploitation (Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts/Inkrementelle Innovationen) und Exploration (Entwicklung von Neugeschäft/Radikale Innovationen).

Ohne ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter ist dieser Balanceakt nicht zu bewältigen. Der Schlüssel, um Ihre Mitarbeiter mitzunehmen, liegt in der Kommunikation. Hierbei können Sie – abhängig von der Zielsetzung – zwei grundlegend verschiedene Kommunikationsstile anwenden.
Für exploitative Vorhaben empfiehlt sich der vermittelnde Top-down Stil der Transmission, bei dem es um Informationsübertragung und Umsetzung geht. Dagegen bietet sich im Falle von explorativen Vorhaben die realitätsschaffende Wirklichkeitskonstruktion an, bei der erst durch Kommunikation der Inhalt entsteht und so die Generierung neuer Ideen ermöglicht wird.

Um beide Welten bestmöglich zu verbinden, benötigen Unternehmen eine Zwei-Welten-Vision, eine adäquate Strategie-Kommunikation sowie Balance und Rekonfiguration durch Kommunikation. Dafür braucht es von Seiten des Top-Management ein hohes Maß an Commitment und Offenheit, in wechselnden Rollen agieren zu können und zu wollen. Es ist in erster Linie ihre Aufgabe, entsprechend der jeweiligen Situation und Zielsetzung den richtigen Kommunikationsstil zu finden.

Damit auch in Zukunft die Vitalität und die Energie des ersten Tages Ihres Unternehmens erhalten bleibt . . . . .

Philipp Hartmann

Herzlichen Glückwunsch zum Geburtstag, liebe Deutsch-Französische Gesellschaft Frankfurt am Main!

Die deutsch-französische Gesellschaft ist ein Verein, der den Austausch zwischen Deutschland und Frankreich fördert. Sowohl in Politik und Wirtschaft, als auch in Gesellschaft und Kultur. In diesen Tagen feierte die DFG in Frankfurt ihren 80. Geburtstag.

Ihr Grundstein wurde 1928/1929 im Rahmen der Verträge von Locarno als „Ortsgruppe“ in Berlin gelegt. Die Frankfurter Zweigstelle wurde rund zehn Jahre später, am 24. September 1938 gegründet. Schließlich rief nach dem zweiten Weltkrieg der damalige Oberbürgermeister Werner Bockelmann die DFG zurück ins Leben. Heute zählt die Gesellschaft 650 aktive Mitglieder, die sich bei regelmäßig stattfindenden Veranstaltungen austauschen.

Die Idee Europas lebt sehr stark aus dem Bündnis von Deutschland und Frankreich. Viele Menschen sind durch die aktuellen Entwicklungen in Europa besorgt. Gerade in dieser schwierigen Zeit, ist eine deutsch-französische Zusammenarbeit in der Politik wohl wichtiger denn je. Paris und Berlin müssen an einem Strang ziehen, um das Überleben von Europa zu sichern.

Die deutsch-französische Gesellschaft stellt seit nunmehr 80 Jahren eine Institution in der gesellschaftlichen Kommunikation zwischen beiden Nationen dar. Damit leistet sie einen wesentlichen Beitrag dazu, dass nachfolgende Generationen diese Zeit nicht mit der Präsidentschaft von Donald Trump verbinden, sondern mit der erfolgreichen Allianz von Macron und Merkel.

It’s a celebration

Die Vorbereitungen laufen auf Hochtouren, der rote Teppich wird ausgerollt, alles nochmal gefegt und Staub gewischt. Die Gäste sind geladen, Reden geschrieben. Tischschmuck, Blumen, Essen, Getränke, Geschenke. Es ist an alles gedacht. Ein rauschendes Fest steht bevor. Noch schnell zum Schneider und die Abendgarderobe richten, Reinigung – check, Auto gesaugt – check, getankt – check, Brille dabei – check. Es kann los gehen. Das Komische ist, bei der Party fehlt das Geburtstagskind! Gäste gibt es viele. Kenner, Gönner, Kunden, Geschäftspartner. Nur der Jubilar wird nicht kommen. Im Grunde ist das auch gut so, denn wenn alle ca. 13.000 kommen würden, wären Säle zu knapp, das Essen viel zu wenig und ein Abend zu kurz. Die fast 13.000 bleiben wo sie sind. Verharren der Dinge, bis am nächsten Tag wieder die Glocke ertönt und auf dem Parkett der Bulle den Bären jagt. Na, schon eine Idee? Richtig!! Am 01. Juli 1988 „geboren“ wird der Deutsche Aktienindex „DAX“ bald 30 Jahre alt. Eine Zeit voller Steigerungen, Kreisen und Abstürze. Trotzdem, rückblickend ging es immer weiter bergauf. So heben wir die Gläser und wünschen uns gegenseitig alles Gute! Schauen wir auf die nächsten 30 Jahre, kann man schon mal fragen, ob wir die Welt von heute, wenn der Dax die 60 erreicht, noch irgendwie erkennen können. Bei allem agilen Wandel, digitaler Stürme und der Performance der Bitcoins. Ob der Dax schon vor 60 in Rente geht? Als Poster in alten Bankzentralen verstaubt? Man weiß es nicht. Warten wir es ab. Bis dahin lohnt die Lektüre der Börsen Zeitung hier.

Peter Kraft

Mensch oder Maschine?

Kennen Sie den Enkeltrick? Bei dieser Betrugsmasche werden Menschen systematisch mit dem Vorwand angerufen, ein naher Angehöriger würde sich in einer finanziellen Schieflage befinden. Das Opfer wird dann dazu gedrängt einen hohen Geldbetrag abzuheben und diesen anschließend einem Mittelsmann zu übergeben.

Diese Masche läuft seit 20 Jahren durchaus erfolgreich und könnte bald ein technologisches Upgrade erfahren: Das vollautomatisierte Telefonat durch einen Sprachroboter.

Google Chef Sundar Pichai hat vor drei Wochen sein Publikum damit verblüfft, dass er mittels eines Sprachbots den Versuch startete in einem Restaurant einen Tisch zu reservieren. Das Faszinierende, neben der Tatsache, dass die angerufene Restaurantangestellte gar nicht merkte, dass sie mit einer Maschine telefonierte: Als Zuhörer war man emotional dazu verleitet, eher Sympathie für den Computer zu empfinden – also für eine Person die de facto gar nicht existierte.

Die Unterscheidbarkeit zwischen Mensch und Maschine wird mit jedem Fortschritt in der Robotik ein wenig schwieriger. Gestern noch war das verbale Gespräch ein deutliches Merkmal für die menschliche Kommunikation. Seit einigen Wochen nun nicht mehr. Dieser Umstand schürt die Angst sozialer Folgen.

In „Der Spiegel“-Kolumne hat sich Christian Stöcker (Kognitionspsychologe) sehr ausführlich mit dieser Thematik beschäftigt. Er plädiert dafür, dass wir unsere gesellschaftlichen Gesetze und Normen rechtzeitig der modernen Welt anpassen sollten. Andernfalls könnte es passieren, dass der nächste Anrufer gar kein wirklicher Anrufer mehr ist, wir es aber gar nicht bemerken.

Auf welche Regeln müssen wir uns als Gesellschaft einigen? Noch haben wir die Möglichkeit präventiv zu agieren. Es ist nur die Frage: Wie lange noch?

Florian Imhäuser


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