Change Management

In Zeiten, in denen sich Märkte rasant verändern, Innovationen den Wettbewerb neu definieren und Organisationen sich ständig neu erfinden müssen, ist Change-Management der Schlüssel zum Erfolg. Bei BÖNING CONSULT unterstützen wir Unternehmen und Führungskräfte dabei, Veränderungen nicht nur zu meistern, sondern als Chance für nachhaltiges Wachstum zu nutzen.

Mit unserer langjährigen Expertise, maßgeschneiderten Lösungen und einem tiefen Verständnis für die Dynamiken moderner Geschäftsprozesse begleiten wir Sie durch jeden Schritt der Transformation – von der strategischen Planung bis zur erfolgreichen Umsetzung. Dabei setzen wir auf bewährte Methoden und innovative Ansätze, um Ihre Organisation zukunftssicher aufzustellen.

Veränderung ist nicht einfach das Ende – sie kann der Anfang von etwas Größerem sein. Vertrauen Sie auf BÖNING CONSULT, um die Zukunft Ihrer Organisation aktiv zu gestalten.

Exzellente Change-Berater zeichnen sich durch eine Kombination aus Fachkompetenz, menschlicher Empathie und strategischem Weitblick aus. Hier einige der entscheidenden Merkmale, die hervorragende Change-Berater von der Masse abheben:

1. Tiefes Verständnis für Organisationen und Märkte
   Exzellente Berater kennen nicht nur die internen Strukturen eines Unternehmens, sondern haben auch ein fundiertes Wissen über die Märkte, in denen es agiert. Sie erkennen frühzeitig externe Trends und verstehen, wie diese auf die internen Prozesse einwirken. Das ermöglicht es ihnen, präzise und zukunftsorientierte Empfehlungen zu geben.

2. Analytische und strategische Denkweise
   Die Fähigkeit, komplexe Probleme zu durchdringen, sie in ihre wesentlichen Bestandteile zu zerlegen und nachhaltige Lösungen zu entwickeln, ist essenziell. Exzellente Berater denken analytisch, verlieren aber nie die Gesamtstrategie aus den Augen, die für den langfristigen Erfolg entscheidend ist.

3. Hohe emotionale Intelligenz und Empathie
   Veränderungen bringen oft Unsicherheiten und Widerstände mit sich. Exzellente Change-Berater sind nicht nur Experten in der Analyse von Prozessen, sondern auch im Umgang mit den Menschen, die von den Veränderungen betroffen sind. Sie nehmen Ängste ernst, vermitteln Klarheit und schaffen Vertrauen.

4. Maßgeschneiderte Lösungsansätze
   Exzellente Change-Berater bieten keine Standardlösungen an, sondern entwickeln individuelle Ansätze, die perfekt auf die Kultur, Struktur und Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens abgestimmt sind. Sie passen ihre Strategien flexibel an die dynamischen Bedürfnisse der Organisation an.

5. Kommunikationsstärke
   Eine klare, transparente und überzeugende Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg im Change-Management. Exzellente Berater können komplexe Themen verständlich vermitteln und alle Beteiligten auf die Veränderungsreise mitnehmen. Sie schaffen es, Visionen zu kommunizieren und Menschen zu inspirieren.

6. Erfahrung und Erfolgsbilanz
   Erfahrung im Umgang mit vielfältigen Transformationsprojekten gibt exzellenten Change-Beratern die Sicherheit und das Fingerspitzengefühl, auch in schwierigen Situationen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Sie haben eine nachweisbare Erfolgsbilanz in der Durchführung von Veränderungsprozessen und können auf Erfolge zurückblicken, die Vertrauen schaffen.

7. Fähigkeit, Widerstände zu antizipieren und zu managen
   Veränderung ruft fast immer Widerstände hervor. Exzellente Berater erkennen frühzeitig, wo sich Hindernisse auftun könnten, und entwickeln proaktiv Strategien, um diese zu überwinden. Sie haben die Fähigkeit, selbst in kritischen Momenten die Richtung zu halten und Lösungen zu implementieren, die nachhaltig sind.

8. Agilität und Lernbereitschaft
   In einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt müssen auch Change-Berater flexibel und lernbereit sein. Exzellente Berater adaptieren sich schnell an neue Umstände, Technologien und Methoden, um immer auf dem neuesten Stand zu bleiben und ihren Kunden die besten Lösungen anzubieten.

1. Die Dringlichkeit oder Notwendigkeit ist bei jedem Change Management Prozess eindeutig klar zu machen. Der "Sense of urgency" kann über Zahlen und Fakten , aber auch als Vision verdeutlicht werden, indem Marktentwicklungen, technologische Entwicklungen oder interne Probleme klar angesprochen werden
2. Transparente Kommunikation ist der Goldstandard, um Einsicht in die erforderlichen Veränderungen aufzubauen, indem die Gründe und Ziele vermittelt, Vorteile der Veränderungen und Risiken bei Nichtveränderungen genannt werden, aber auch Fragen und Bedenken von Managern wie Mitarbeitenden diskutiert werden können.
3. Auch wenn oft behauptet wird, dass die Veränderung- bzw. Transformationsprozesse vorbildhaft vom Topmanagern vorgelebt werden sollten oder müssten, sieht die Realität oft anders aus: Der Change wird meistens von der nächsten Ebene getragen und ausgetragen, aber das Management muss Ihn wenigstens mittragen, um erfolgreich zu sein!
4. Das Motto heißt: Frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter und rechtzeitiges Feedback, wie der der Prozess der Veränderung von den Beteiligten gestaltet und den Betroffenen erlebt wird.
5. Kurzfristige Erfolge heben die Motivation! Deshalb können Anerkennung und Belohnung von Fortschritten und Erfolgen nur eine klare Führungsanforderung für das Topmanagement und die nachfolgenden Führungskräfte sein. Das gilt aberr auch für die Mitarbeiter.
6. Trainings, Coaching und persönliche Entwicklung gehören zu der unerlässlichen Veränderungsunterstützung, die den Wandeln erst ermöglichen oder optimieren.
7. Emotionale Intelligenz und Empathie schaden nicht bei einer Transformation, sie ermöglichen vielmehr die Akzeptanz und stärken die Resilienz der Mitarbeitenden im Umgang mit den Herausforderungen.
8. Wer die Organisationskultur bei Veränderungen ignoriert, darf nur mit einem Scheitern rechnen. Deshalb mögen manche Unternehmen/Organisation auf keinen Fall eine saubere Erfolgskontrolle. Sie äußert sich in Widerständen und zähen Umsetzungen. Aber Erfolg muss irgendwie messbar oder wenigstens abschätzbar sein...
9. Transparenz bei Entscheidungen ist gerade bei großen Veränderungen das Gebot der Stunde! Lieber klar und schwer, als undurchsichtig und unscharf. Glaubwürdigkeit und Akzeptanz hängen absolut davon ab!
10. Change-Agents oder soziale Multiplikatoren sind das Salz in der Suppe und die Voraussetzung für den Erfolg der Veränderungen: Darauf können gute Prozesse nicht verzichten!

Reden wir jetzt unsere bisherigen Erfahrungen. Nennen wir konkrete Beispiele für Veränderungsprozesse, an denen wir erfolgreich mitgearbeitet haben: - aber auch über einen Fehlschlag! 

1.  Komplementär-Beratung: Kooperation mit einer der weltführenden internationaler Unternehmensberatungen:

Ausgangspunkt dieses Change-Projektes war folgende Ist-Situation: Vier ursprünglich eigenständige Unternehmen sollten zu einem wettbewerbsfähigen und einflussreichen Konzern zusammengefügt werden. Die strategischen Ziele hatten 2 Schwerpunkte: Erstens die Marktführerschaft in der Branche und zweitens das angestrebte Wachstum des neuen Konzerns mit internationaler Ausrichtung. Da BC (BÖNING CONSULT) faktisch erst am Ende des organisatorischen Veränderungsprozesses in diesen Change-Prozess einstieg, standen die neuen Strukturen bereits fest und die zukünftige Strategie war vereinbart. Der Erfolg des Projektes sollte den Erfolg des neuen Unternehmens einleiten.

Wir stellten fest, dass das Vorgehen eine klare Veränderung der Organisation vorsah, zu deren Rahmen alle beteiligten Top-Führungskräfte zugestimmt hatten. Nur war ziemlich unklar, wie das Anliegen konkret in der Praxis umgesetzt werden sollte. Wir hatten die Aufgabe, die Post-Merger-Integration im Sinne einer konstruktiven Organisationsentwicklung zu beraten und durch Maßnahmen zu unterstützen. BÖNING-CONSULT war in diesem Prozess der einzige Change-Berater. Im Mittelpunkt der vorhergehenden Unternehmensberatung stand BCG.

Zur dieser Change Management-Beratung gehörten mehrere Teilziele:

• Ein spezielles Coaching von mehreren Konfliktkonstellationen zwischen einzelnen Vorständen im neuen Unternehmen war dringend erforderlich, um aus dem Vorstand ein echtes Team zu formen. Organisatorisch allein war diese angezielten Entwicklung offensichtlich nicht zu erreichen.

• Ausarbeitung + Verbesserung des neuen Rollenverhaltens der einzelnen Vorstände im Gremium, um ein echtes Team zu werden.

• Einschätzung und Erhöhen der gruppendynamische Problemlöse-Fähigkeit des Vorstandsvorsitzenden und des Aufsichtsrats bei einem Weiterbestehen der belastenden Beziehungen der Teilnehmer untereinander.

• Das Projekt hatte also neben dem Coaching der Führungskräfte die umfassendere Unterstützung des Unternehmens durch eine den Wandel unterstützende Organisationsentwicklung zum Ziel, für eine Umsetzung der gesamten neuen Organisation, der Unternehmenskultur und vieler Arbeitsabläufe zu sorgen, da alle Unternehmen vorher alleine und als Wettbewerber untereinander agiert hatten. Der Wandel hatte also eine umfassende Dimension, in die die Mitarbeitenden durch eine Vielzahl von Workshops einschließen sollte. Kern der Herangehensweise sollte ein Prozess vom Kopf der neuen Organisation (also des Vorstandsteams) beginnender Wandel sein, der schließlich Mitarbeitende als Teilnehmer auf allen Ebenen einbeziehen und so eine neue Kultur schaffen sollte.

  Die durch das Projekt eingeleitete Entwicklung von oben sollte eine ausstrahlende Wirkung auf alle Teile der Organisation auslösen, vor allem auf den Vertrieb. Deshalb war ein Change-Berater gesucht worden, der sowohl etwas von Coaching als auch von Consulting versteht. Dass nicht nur eine Disziplin, sondern zwei Disziplinen gleichzeitig in diesem Projekt arbeiten würden, sollte die erforderliche Disziplin sowohl der Consulting-Seite wie auch der Veränderungsmanagement-Seite sicherstellen.

2. Komplementärberatung mit einer anderen weltführenden internationalen Unternehmensberatung:

Die Ziel des Transformationsprojektes:

• Zusammenführung eines westdeutschen und eines ostdeutschen Industrieunternehmens zu einem neuen Unternehmen: Ein klassischer Merger & Akquisition-Fall

• Optimierung der gesamten internen Kommunikation über die Ziele und das Vorgehen des gesamten strategischen und organisationsveränderten Change Managements an alle Mitarbeitenden. Die offene Beteiligung in den Change Prozessen sollte ein Gefühl der Transparenz und eine Akzeptanz der Gesamt-Veränderung sowie aller anstehenden Veränderungen in den verschiedenen Bereichen für die Vielzahl der konkreten Change-Prozesse erhöhen

• Analyse der verschiedenen Unternehmenskulturen der beiden Ausgangsunternehmen, um die Spezifika ihrer jeweiligen Leistungsfähigkeit zu erfassen und im ganzen Change-Vorhaben zu berücksichtigen

• Durchführung von Business-Coaching mit den zentralen Topmanagern der beiden obersten Ebenen, um das Change Management im Denken und Handeln konstruktiv in die neue Richtung zu entwickeln.

• Im dazugehörenden Change Management Training für die Führungskräfte verschiedener Ebenen sollten die Grundlagen eines erfolgreichen Change Managements beider Organisationen vermittelt, die gesamte Change-Architektur erklärt und das entsprechende "Handwerkszeug" anhand von vielen Praxisbeispielen deutlich gemacht werden. Das unterschiedliche Change Management Training für verschiedene Zielgruppen sollte die konkreten Change-Projekte und die anstehenden Veränderungen sichtbar und akzeptabel machen. Dabei erwies sich die anfangs bestehende Zurückhaltung gegenüber der neu beginnenden Change-Management-Beratung als gut überwindbar: Die Change-Management-Beratung wurde wie die klassische Unternehmensberatung als Teil der gesamten Change Story akzeptiert - hier viel mehr als in anderen Organisationen und anderen Veränderungsprozessen, weil die Change-Kompetenz der Führungskräfte wie der Mitarbeitenden sichtbar erhöht werden konnte - was die Akzeptanz der Veränderungsprozesse klar erhöhte.

• Ein zentraler Bestandteil des Projektes bestand auch in der Durchführung von Konfliktworkshops, die die Zunahme der internen Beratung bei einer Vielzahl von Konflikten erhöhte, um die faktisch schon aufgetretenen Konflikte in den verschiedenen Projektgruppen zu bearbeiten. Beratung als solche wurde nicht mehr als Fremdkörper bei all diesen Veränderungen gesehen, sondern als klare Unterstützung bei der Vielzahl von konkreten Veränderungen, um die heftig gerungen wurde. Veränderung war ja nicht einfach Veränderung, sondern das mitunter schwierige Finden von Lösungen. Und hierbei wurde die Beratung nicht nur als Change Management-Beratung erlebt, sondern auch als notwendige Veränderung im persönlichen Verhalten, nicht nur als Bestandteil der organisationalen Veränderungen. Dieser persönliche Gewinn machte Veränderung zu einem Schlüsselwert für den zukünftigen Erfolg des neuen Unternehmens. Die Veränderungen wurden somit als Chance für den Unternehmenserfolg wie für das persönliche Wachstum der Menschen als Einzelne wie von Teams verstanden. Führungskräfte wie Mitarbeiter gewöhnten sich an den Einsatz von neuem Handwerkszeug, was Vorteile einbrachte bei der Lösungsfindung in der realen Vielzahl von Change-Projekten, die die Teams zu bewältigen hatten. Anders gesagt: Change - Management und Change-Management-Beratung war kein Fremdwort mehr! Und die real angestrebte Veränderung des Unternehmens wurde schließlich nicht mehr nur als Eigennutz von Investoren, sondern auch als klarer Kundennutzen verstanden.

3.BÖNING CONSULT alleine: Learning aus einem schwierigen Change-Prozess 

Als drittes Beispiel für unsere Erfahrung in Change-Projekten soll die Bearbeitung der Mitarbeiterzufriedenheits-Krise in einem ganz anderen Rahmen und in einem Unternehmen mit einer völlig anderen Unternehmenskultur geschildert werden: Es ging um die problematische Unternehmenskultur in einem Bereich eines ansonsten sehr erfolgreichen Industrie-Unternehmens, in dem die bisherige Praxis des Führungsverhaltens der Verantwortlichen keine von den Mitarbeitenden akzeptierte psychologische Akzeptanz erzielen konnte. Vielmehr bestand die reale Praxis in einer dauernden Auseinandersetzung mit den Führungskräften um das "richtige" Führungsverhalten. Diese Situation hatte eine erhebliche Leistungseinschränkung für die gesamte Company zur Folge.

Eine erste Analyse der Unzufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich durch eine eigenständige Interview-Serie erbrachte einen Überblick über die Ausgangslage, um sie mit den Ergebnissen einer halbjährlichen internen Unternehmensbefragung abzugleichen und eine ganz spezifische Vorgehensweise zu entwickeln.

• Dazu gehörte u.a. die Durchführung von Business-Coachings mit wichtigen Führungskräften der beiden unteren Ebenen im Bereich.

• Darüber hinaus wurde ein spezifisches 8-stufiges Führungskräfte -Training mit allen Führungskräften des Bereichs konzipiert, durchführt und dabei auf die realen Prozesse in den erlebten Tageskonflikte bezogen. Außerdem wurden Workshops durchgeführt, um eine Grundlage für erreichbare Innovationen zu schaffen. Die diesbezüglich erforderliche Kommunikation sowie die Beteiligung am Veränderungsprozess sollte die Weiterentwicklung des Bereichs ermöglichen.

• Die Chance eines wesentlichen Wandels im Team der Mitarbeitenden durch eine geduldige Organisationsentwicklung sollte durch das Consulting eines inhaltlichen Fachberaters erhöht werden, der ein spezifisches Thema als Ziel hatte. Dabei stellte sich heraus, dass das inhaltliche Thema radikal infrage gestellt und primär fast nur nach einer anderen Behandlung der Mitarbeitenden gesucht wurde. Das war nicht ganz das Thema unseres Auftraggebers! Alle Versuche, den Führungskräften des Bereichs sowohl die notwendigen Veränderungen der KPIs als auch die Merkmale und Chancen eines guten Change Managements nahezubringen, scheiterten an der Zerrissenheit der Mitarbeitenden, die die nötigen Veränderungen z.T. wohl verstanden aber z.T. auch kräftig bekämpften. Eine wichtige Blockade für die erforderlichen Veränderungen waren politische Gründe und Ego-Interessen einiger wichtiger Einfluss-Inhaber im Mitarbeiterkreis. Die Interessen interner Kunden wurden vorwurfsvoll bekämpft und die offene Kommunikation über diese Themen war äußerst schwierig. Eine Verbesserung der Kommunikation wurde von einigen Beteiligten als oberflächlich und nicht problemlösend abgetan. Eine Transformation im Interesse der Firma wurde politisch bekämpft. "Transformation" galt als Stichwort, Vorurteile gegenüber den Unternehmenszielen zu wecken und die Vorbehalte des Betriebsrates zu wecken.

• Selbst der Nachweis unserer effektiven Arbeit durch die empirischen Zahlen mehrerer halbjähriger Mitarbeiter-Umfragen reichte nicht aus, um die angestrebte Transformation zu erreichen. Unsere Reaktion, den Erwartungen der internen Kunden durch eine Verbesserung der Vor-Ort-Kontakte zu genügen wurde von einzelnen Aktivisten politisch gewertet als unzureichende Maßnahmen zur Lösung des Bereichs-Problems. "Kunden" wurde sozusagen zum Kampfbegriff sowohl in den verschiedenen Maßnahmen, die zusätzlich zum Training der Führungskräfte in Sachen Leadership durchgeführt wurden als auch in den politischen Hintergrund-Gesprächen mit dem Betriebsrat. Das Training wurde vielmehr zur Beschwerde-Stelle für alle emotionalen Unbehaglichkeiten der unteren Führungskräfte, die sich im täglichen Kampf mit den Mitarbeitenden grundsätzlich zu wenig unterstützt erlebten und nach sofortigen Radikal-Maßnahmen gegenüber den allmählich identifizierten schwierigen Mitarbeitern drängten. Erst als das Führungs-Seminar nur noch zur Diskussion über die aktuellen Probleme im betrieblichen Alltag umgewandelt wurde, zeigten sich bei einzelnen Personen Fortschritte im Sinne des Verständnisses ihrer Rolle als Führungskräfte. Das Seminar wurde erst langsam, dann zunehmend zum Ort des persönlichen Entwicklungslernens. Ein klassisches Change-Management wurde hier schwierig, da die politischen Hintergründe und die persönlichen Interessen Einzelner einen fairen offen Problemlösungsprozess behinderten, ja verunmöglichten.

  Unser Learning: Dort wo Change-Management an politische Barrieren stößt, ist sein Einsatz zu überprüfen und gegebenenfalls zu beenden, was schließlich vom Auftraggeber auch so initiiert wurde. Ein Schwerpunkt "Training" kann zwar persönliche Verhaltensänderungen initiieren, aber keinen beabsichtigten Rauswurf verhindern, wenn dieser gerade politisch angezielt wird. Auch ein gutes Seminar, das Teilnehmer schätzen, kann aus politischen Gründen verunmöglicht werden.

4.   Großen Post-Merger-Integrations-Prozess gesamthaft begleitet

Glücklicherweise gibt es nicht nur Fehlschläge zu berichten, sondern zum Abschluss unserer realen Bespiele wieder ein positives Beispiel: die Umsetzung eines komplexen Firmenzusammenschlusses mit dem Ziel der erforderlichen Zusammenarbeit zweier ehemaliger Wettbewerber.

Kooperation ist am besten: 3 Jahre parallel mit einem anderen großen internationalen Beratungsunternehmen.

Am Anfang gab es ernste Abgrenzungstendenzen von Seiten der Beraterkollegen, die der Auftraggeber aber zügig unterband. Danach entwickelte sich die Zusammenarbeit schrittweise bis zu einer hoch gewinnbringenden Zusammenarbeit durch die wechselseitige Akzeptanz der verschiedenen Berater-Kompetenzen.

Die Maßnahmen in diesem Großprojekt:

• Reorganisation der ganzen Company

• Strukturelle organisatorische Veränderungen herbeigeführt

• Prozessoptimierungen in der Leistungserbringung in verschiedenen Bereichen

• Verbesserung der internen Kommunikation sowie der konstruktiven Kommunikation der Transformation gegenüber den Kunden

• Neuaufstellung des gesamten Außendienstes

• Vollendung einer begonnenen Fusion

• Neuaufbau und Neugestaltung des Vertriebs

• Abbau der Ängste und Widerstände gegen einen räumlichen Umzug vieler Mitarbeiter und Führungskräfte

• Business-Coaching mit Vorstand und weiteren Keyplayern durchgeführt

• Umsetzungsworkshops durchführen      

• Neue gemeinsame Management-Qualitäten definiert

• Angehörige von Mitarbeitenden nach der Fusion zum künftigen Headquarter holen um Überzeugungsarbeit für die Zukunft des Unternehmens aufzubauen

• Change.Management ist nicht gleich Change-Management. Jedes Change-Management lebt von alten Begriffen und neuen situationsspezifischen Maßnahmen!

• Neue Leadership-Konzepte greifen nicht bei allen Branchen und Kunden.

  Agiles Management und spezifische Innovationsmethoden sind nicht überall beim Change-Management gefragt oder anwendbar!

• Die Erwartungshaltung der Generationen Z und Alpha sind bei allen Veränderungen besonders zu berücksichtigen.

• Transformation ist nicht immer nur digital, sondern von den Nutzern wird der Begriff oft auch verschieden gebraucht.

• Change Management kann nicht nur verbal erläutert werden anhand der Beispiele anderer Firmen, sondern betrifft auch subkutane und unausgesprochene Werte oder Erwartungen der Beteiligten.

• Politik schlägt offenes und faires Change-Management.

• Macht ist beim Change-Management immer mit zu bedenken.

• Change-Management lebt nicht nur von Ankündigungen, sondern immer auch von der Glaubwürdigkeit der Beteiligten!