Agilität kennt ihre Grenzen

Eine spannende Entwicklung lässt sich in Unternehmen aber auch in Artikeln aller Medien verfolgen. Agil sein gilt als Turbo für die Zukunft und als Medium zur erfolgreichen Umsetzung des digitalen Wandels. Puh, das ist eine Aussage, oder?

Schauen wir uns das genauer an. Unter Agilität verbergen sich zunächst etliche Methoden welche versprechen, schneller und besser sein Ziel zu erreichen. Scrum, Lean, Blue ocean etc. sind nur eine kleine Auswahl der Werkzeugkästen, an die man denken kann. Vor der methodischen Auseinandersetzung sollte jedoch immer eine zentrale Frage beantwortet werden. Kann man eine gesamte Organisation, ein gesamtes Unternehmen agil ausrichten? Antwort, ja man kann, es kommt aber auf den Weg und auf die Zeit an, die man sich dafür nehmen möchte. Agilität hat daher mehrere Säulen, die zu betrachten sind. Dies sind neben einer Strategie und Prozessen, vor allem die Kultur des Unternehmens, das Führungsverständnis und natürlich die Personalentwicklung. Damit wird schon klar, es braucht mehr als nur ausgebildete Agil-Coaches und Multiplikatoren im Unternehmen. Es braucht ein echtes Bekenntnis zu einer in vielen Teilen neuen Ausrichtung – beginnend im eigenen Kopf bis hin zur Abkehr von einer funktional, divisional nach Expertenwissen ausgerichteten Organisationsform hin zu kundenzentrierten Teams. Spätestens hier wird klar, dass der Wandel nur ein längerer Entwicklungsprozess sein kann, der viel mit Ausprobieren zu tun hat. Sobald der Anfang klar ist und der Motor des agilen Wandels im Vorstand sitzt und startet, kann die Transformation über den Wandel des Führungsverhaltens, der Kultur und der Personalarbeit beginnen. Fehlt eine diese Komponenten und wird agil sein nur delegiert, fällt mir Steve Jobs ein, der so etwas „dead on arrival“ nannte. Welche Energie auch immer entfacht wird, Agilität entsteht dadurch nicht, eher Komplexität und Verwirrung.