Laura, Marketing-Managerin
Mein Name ist Laura. Ich bin 29 Jahre alt, Marketing-Managerin, analytisch stark, ein Digital Native und voller Tatendrang. Aufgrund meiner bisherigen Leistungen wurde ich befördert und habe die Leitung eines Teams übernommen, dessen Mitglieder im Schnitt 20 Jahre älter sind als ich.
Die anfängliche Freude über die neue Position wich jedoch schnell einer nüchternen Realität. Ich spüre den Widerstand im Team deutlich. Es ist kein offener Aufruhr, sondern eine subtile Mauer aus Skepsis, die mir am Arbeitsplatz begegnet. Meine strategischen Entscheidungen werden in Meetings nicht direkt angegriffen, sondern oft durch Sätze wie „Das haben wir vor zehn Jahren schon probiert, das funktioniert hier nicht“ entkräftet. Erfahrene Kollegen umgehen mich bei wichtigen Fragen und suchen stattdessen direkt den Kontakt zu meinem Vorgesetzten (meinem Vorgänger).
Ich weiß, dass die Konstellation „Young Boss, Old Hands“ ein enormes Konfliktpotenzial birgt. Die ständigen Selbstzweifel und kreisenden Gedanken werden für mich zu einer echten Belastung. Oft habe ich das Gefühl, mich für jede Anweisung doppelt rechtfertigen zu müssen. Es ist eine schwierige Situation, in der die Erwartungen hoch sind, aber die Anerkennung fehlt. Ich spüre eine wachsende Angst, zu versagen oder die Kontrolle zu verlieren. Auch das Gefühl, nicht dazuzugehören, verstärkt sich. Teammitglieder signalisieren mir oft unterschwellig, dass ich noch zu grün hinter den Ohren sei.
Doch ich möchte die Chance nutzen, die darin liegt, wenn ich die psychologische Dynamik dahinter verstehe. Deshalb frage ich mich nun: Wie etabliere ich meine Autorität als junge Führungskraft in einem Team aus erfahrenen Mitarbeitern, die mich nicht akzeptieren? Da mein Team meine Kompetenz hinterfragt, möchte ich wissen: Wie gehe ich mit diesen Vorurteilen um? Ebenso wichtig ist für mich: Wie kann ich die Erfahrung meiner Mitarbeiter wertschätzen, ohne meine Führungsrolle zu untergraben? Und nicht zuletzt: Was kann ich tun, um mein Imposter-Syndrom zu überwinden, wenn mein Team meine fachlichen Fähigkeiten ständig anzweifelt?
Dr. Bönings Antworten
Liebe Laura, Ihre Situation ist herausfordernd, aber sie ist bewältigbar. Was Sie erleben, ist ein Phänomen, das uns in der Beratung häufig begegnet: Ein Konflikt in der Transformation von Hierarchien. Es prallen unterschiedliche Werte und Einstellungen aufeinander. Auch Führungskräfte sind nur Menschen und spüren die Auswirkungen solcher Spannungen. Doch lassen Sie uns das Ganze analysieren.
»Wie etabliere ich meine Autorität als junge Führungskraft in einem Team aus erfahrenen, älteren Mitarbeitern, die mich nicht akzeptieren?«
Autorität wird heute oft mit Fachwissen gleichgesetzt. Doch in Ihrer Konstellation ist das eine Falle. Wenn Sie als Person versuchen, die fachliche Überlegenheit gegenüber Mitarbeitenden zu beweisen, die diesen Job schon machten, als Sie noch zur Schule gingen, werden Sie scheitern. Wahre Autorität entsteht in dieser Situation nicht durch das „Besser-Wissen“, sondern durch das „Besser-Führen“. Sie müssen Ihre Rolle klar definieren. Führung bedeutet heute auch, Dienstleister für das Team zu sein. Zeigen Sie durch Ihr Verhalten, dass Sie die Strukturen schaffen, damit Ihr Team erfolgreich sein kann. Eine effektive Teamführung basiert auf Vertrauen, nicht auf Machtdemonstration.
Meine Ratschläge
- Suchen Sie das Einzelgespräch. Nicht, um autoritär Anweisungen zu geben, sondern um zuzuhören.
- Fragen Sie: „Was brauchen Sie von mir, um Ihre Arbeit bestmöglich zu machen?“ Das signalisiert Respekt vor der Erfahrung der anderen.
- Zeigen Sie Präsenz und bleiben Sie in Ihrer Haltung klar.
- Handeln Sie souverän, indem Sie Entscheidungen treffen, aber die Expertise des Teams in die Entscheidungsfindung einbeziehen.
- Ihr Führungsstil sollte Partizipation zulassen, ohne die Verantwortung abzugeben.
»Mein Team hinterfragt meine Kompetenz aufgrund meines Alters. Wie gehe ich konstruktiv mit diesen Vorurteilen um, ohne in die Defensive zu geraten?«
Vorurteile sind oft nichts anderes als manifestierte Unsicherheiten. Wenn erfahrene Kollegen und Kolleginnen Ihre Kompetenz aufgrund Ihres Alters anzweifeln, hat das oft weniger mit Ihnen als Person zu tun, als mit deren eigenen Angst vor Bedeutungsverlust. In unserer Gesellschaft, die Jugend oft mit Innovation und Alter mit Stillstand gleichsetzt, fürchten Ältere oft um ihren Status. Manchmal grenzt dieses Verhalten schon an Altersdiskriminierung oder zumindest an eine subtile Form der Diskriminierung.
Wenn Sie in die Defensive gehen, bestätigen Sie unbewusst das Gefälle. Betroffene neigen dazu, sich zu rechtfertigen. Der Schlüssel liegt in der Metakommunikation. Sprechen Sie die Ursachen an, aber ohne Vorwurf.
Eine mögliche Strategie
Wenn in einem Meeting wieder das Argument kommt: „Sie sind ja noch jung“, reagieren Sie nicht empört. Sagen Sie ruhig: „Das stimmt. Ich bringe eine andere Perspektive mit, genau wie Sie Ihre langjährige Erfahrung einbringen. Lassen Sie uns schauen, wie wir diese beiden Sichtweisen kombinieren können.“ Damit entwaffnen Sie den Angriff. Sie machen deutlich, dass unterschiedliche Sichtweisen kein Manko sind. Bewältigen Sie diese Situationen durch Gelassenheit. Wer sich rechtfertigt, glaubt den negativen Zuschreibungen. Wer aber Fragen stellt und Perspektiven integriert, führt. Lassen Sie die anderen nicht im Glauben, sie könnten Sie verunsichern.
»Wie kann ich die immense Erfahrung meiner älteren Mitarbeiter wertschätzen und nutzen, ohne meine eigene Führungsrolle zu untergraben?«
Dies ist der entscheidende Hebel für Ihren Erfolg. Es geht um echte Wertschätzung. Viele Führungskräfte machen den Fehler, alles „neu“ machen zu wollen, um ihre Stärken zu beweisen. Das signalisiert den Mitarbeitenden: „Alles, was ihr bisher gemacht habt, war falsch.“ Das provoziert Widerstand und unnötige Konflikte. Nutzen Sie stattdessen die Erfahrung Ihrer Kolleginnen und Kollegen als Ressource. Sie müssen lernen, gemeinsam zu agieren. Binden Sie die „Seniorität“ aktiv ein, um Erfolge zu sichern. Geben Sie den erfahrenen Mitarbeitenden Mentor-Rollen.
Konkret: „Herr Müller, Sie haben eine ähnliche Markteinführung vor fünf Jahren begleitet. Was waren damals die größten Stolpersteine?“ Indem Sie fragen, werten Sie den anderen auf. Sie zeigen Respekt vor den Erfolgen der Vergangenheit. Sie untergraben Ihre Führungsrolle nicht, indem Sie einen Rat einholen. Im Gegenteil, Sie zeigen Souveränität. Starke Führungskräfte haben keine Angst vor starken Mitarbeitenden. Fördern Sie diesen Austausch durch gezielte Methoden und Strategien. Wenn Ihre Mitarbeitenden spüren, dass ihr Wissen gebraucht wird, wandelt sich die Skepsis oft in Loyalität. So können Sie Potenziale gezielt fördern.
»Was kann ich tun, um mein eigenes Imposter-Syndrom zu überwinden, wenn mein Team meine fachliche Kompetenz ständig anzweifelt?«
Das Imposter-Syndrom – im Deutschen oft als Hochstapler-Syndrom bezeichnet – ist ein weitverbreitetes Phänomen. Das Gefühl, den Erfolg nicht wirklich verdient zu haben und jeden Moment „enttarnt“ zu werden, ist quälend. Zuerst gilt für Sie: Atmen Sie durch.
- Realitätsabgleich: Sie sind nicht wegen Ihres Alters in dieser Position, sondern wegen Ihrer Fähigkeiten und Ihrer bisherigen beruflichen Leistung. Um dieses nagende Gefühl und die Selbstzweifel zu überwinden, machen Sie sich Ihre Stärken bewusst. Führen Sie ein Erfolgs-Tagebuch, um den Fokus auf das Positive zu lenken.
- emotionale Abgrenzung: Trennen Sie sachliche Kritik von emotionaler Projektion. Wenn jemand Ihre Entscheidung kritisiert, prüfen Sie, ob es sachlich fundiert ist. Wenn ja, lernen Sie daraus. Ist es nur ein Ausdruck von Skepsis? Dann lassen Sie es bei der anderen Person. Hören Sie auf Ihr Inneres und lassen Sie sich nicht von außen destabilisieren.
- externe Stärkung: Suchen Sie sich Verbündete. Ein Coaching kann hier Wunder wirken, um die erforderlichen Resilienz-Faktoren aufzubauen. Ein neutraler Sparringspartner hilft Ihnen, Ihre Wahrnehmung zu kalibrieren. Wir arbeiten bei BÖNING CONSULT regelmäßig mit Klienten daran, ihre eigene Haltung zu festigen und psychische Widerstandskraft (Resilienz) aufzubauen.
Führung ist Haltung, kein Alter
Laura, diese Herausforderungen sind groß, aber lösbar. Es erfordert Mut, Geduld und eine hohe emotionale Intelligenz. Es geht darum, effektiv zu kommunizieren und eine Beziehung zu den Menschen aufzubauen, die Sie führen. Gutes Leadership zeigt sich darin, wie Sie handeln und wie Sie schwierige Situationen bewältigen.
Sie müssen nicht autoritär auftreten, um respektiert zu werden. Sie müssen authentisch sein. Bauen Sie Brücken. Erkennen Sie die Leistungen der Vergangenheit an, um die Motivation für die Zukunft zu wecken. Führen Sie Gespräche auf Augenhöhe. Haben Sie Geduld mit sich selbst und dem Einzelnen.
Wenn Sie merken, dass Sie an Grenzen stoßen, scheuen Sie sich nicht, professionelle Unterstützung zu suchen. Ob im Einzel-Coaching oder durch Maßnahmen, um die große Kluft im Team zu überbrücken: wir bei BÖNING CONSULT kennen die Faktoren, die den Unterschied machen. Wir unterstützen Sie dabei, erfolgreich zu sein und Ihre Rolle mit Leben zu füllen.
Ihr Erfolg hängt nicht von Ihrem Geburtsjahr ab, sondern von Ihrer Persönlichkeit und Ihrem Willen, gemeinsam mit Ihrem Team zu wachsen und erfolgreich zu sein.