Die Frauenquote in Vorstandsetagen war ein Pyrrhussieg

Frauenquote

Frauen in Führungspositionen – Für ein Drittel der deutschen Automotive-Manager ein Hemmnis und keine Chance. Consulting.de hat bei Expertinnen nachgefragt, ob die Automobilbranche ein Ausreißer darstellt und wie die Zahlen für die Consultingbranche ausfallen würden.

Im Auftrag von PwC Strategy& GmbH hat das Marktforschungsinstitut dynata eine Umfrage unter deutschen Automobilmanagern durchgeführt. Neben Klimawandel und Elektromobilität liefert die Studie ebenso interessante Ergebnisse zum Thema Diversity in Chefetagen. So äußerten sich die befragten 210 Auto-Manager aus den Branchen Hersteller, Zulieferer und Automobilhandel auch zu der Frage, ob mehr Frauen in der Führungsetage der Automobilbranche für die strategische Ausrichtung eine Chance oder ein Hemmnis darstellen würden. Nur 44 Prozent der Automobilmanager erkennt in mehr Diversität eine Chance zur Modernisierung. Aber mehr als jede dritte Führungskraft im Automobilsektor betrachtet einen höheren Frauenanteil in den Chefetagen als Hemmnis für die strategische Ausrichtung. Consulting.de hat zwei Expertinnen aus der Consultingbranche zu dem Studienergebnis befragt.


CONSULTING.de: 36 Prozent der deutschen Automobilmanager sehen lt. einer Studie mehr Frauen in der Führungsetage als Hemmnis. Überrascht Sie das Ergebnis?

 

Susan Mathony: Ehrlicherweise nicht. Das Klischee, man müsse Benzin im Blut haben, gilt weiter in einer Branche, die noch immer „white, pale, male“ dominiert ist. Dass allerdings jeder Zehnte meint, Frauen seien ein „sehr großes Hemmnis“ für die künftige strategische Ausrichtung, ist erschreckend. Da müssen Top-Vorständinnen wie Hildegard Wortmann von Audi und Britta Seeger von Daimler oder Next Generation-Leader wie Susa Eiber von BMW noch viel Veränderungsarbeit leisten. „Umparken im Kopf“ würde Tina Müller, Ex-Opel, jetzt Douglas, formulieren.

Brigitte Fritschle: Ja! Auf jeden Fall. Da ich aber nicht weiß, auf welchen Ebenen die Manager gefragt worden sind – waren es Top-Manager oder junge Führungskräfte? –, fällt die Antwort nicht einfach aus. Meiner Meinung nach hat die Quote den Frauen geschadet und nicht geholfen. Es war ein Pyrrhussieg. Frauen zu entwickeln, gleichwertig zu sehen und gleichberechtigt zu behandeln sind unterschiedliche Aspekte. Das sollte für Frauen wie für Männer gelten. Persönlich bin ich ein Gegner einer jeden Apartheid-Politik. Gewinnen sollte Qualität. Und nicht das Geschlecht, nicht die Hautfarbe, die Religion oder das Alter. Keines dieser Attribute für sich kann einen Ausgleich bringen in einer verantwortungsvollen Unternehmensaufgabe. Meine Erfahrung ist aber auch, dass Frauen wenig Vorbilder haben: Wie tritt eine Frau auf? Männlich oder eher weiblich? Wie kleidet sie sich? Im beschwingten Frühlingskleid oder eher im Hosenanzug? Lässt sie sich in Meetings das Wort nehmen und unterbrechen oder vertritt sie sich und ihre Meinung angemessen, aber klar. Passt sie sich der im System gepflegten Kommunikation an oder grenzt sie sich ab und gibt damit dem System die Möglichkeit, sie ‚abzustoßen‘? In der Psychologie gibt es einen sehr schönen Anker: ‚Versuche keine Veränderung-Intervention ohne eine gelungene Anschluss-Intervention‘ (Minuchin). Das heißt mit anderen Worten: Versuche keine Änderung in einem System, von dem Du die Akzeptanz nicht hast. Die Gefahr, dass Frau abgestoßen wird, ist einfach zu groß.

Isabel Jahn: Ich kenne die Datengrundlage der Analyse nicht und kann sie daher nicht kommentieren. Aber: Führungsfähigkeit ist weder branchen- noch geschlechtsspezifisch ausgeprägt. Daher ist für mich der Ruf nach oder die Ablehnung von einem Mehr an Frauen oder Männern in Führungspositionen nicht das entscheidende Kriterium. Relevant ist vielmehr die generelle Vielfalt – in jeder Hinsicht, sei es Ausbildung, Kompetenzen, Erfahrungen, kultureller Hintergrund etc. Divers zusammengesetzte Teams agieren nach unserer Erfahrung wesentlich robuster und am Ende auch erfolgreicher.

Sabine Hahn: Ein klares Jein. Einerseits (leider) nein, da mir – um es vorsichtig auszudrücken – Berührungsängste mit Frauen im Top Management auch aus anderen Kontexten bekannt sind. Das gläserne Decke Phänomen, das branchenübergreifend nach wie vor die Unternehmensstrukturen prägt, besagt, dass Frauen oft Schwierigkeiten haben auf die erste oder zweite Führungsebene zu durchzudringen. Dafür gibt es unterschiedliche Erklärungsansätze (strukturelle Gründe, Frauen wollen nicht, arbeiten zu oft in Teilzeit, sind nicht tough genug usw.), aber ich bin davon überzeugt, dass auch männliche Sorge / Vorsicht eine Rolle spielt. Im „Boys Club“ ist es halt doch gemütlicher und gemäß dem Token Phänomen ändern sich Systeme bzw. Organisationen erst, wenn mindestens ein Drittel Andersartige in einer homogenen Gruppe sind. Konkret: es braucht mindestens 30 Prozent Frauen, bevor sich der Umgang auf der obersten Chefetage ändert. Und da Frauen erst seit 1977 ohne die Einwilligung ihres Ehemannes Arbeitsverträge unterschreiben dürfen, sind sie meiner Meinung nach leider immer noch nicht gleichberechtigt in allen Branchen und Hierarchieebenen. Andererseits überrascht mich doch die Prozentzahl, 36% ist eben wirklich viel.


CONSULTING.de: Wie sieht das Ihrer Meinung nach in anderen Branchen aus? Sticht die Automobilbranche hier hervor oder ticken andere Branchen ähnlich?

 

Susan Mathony: Ich fürchte, die Automobilbranche tickt vergleichbar wie viele andere Industrien. Zwar haben Ende letzten Jahres Handelsblatt und Manager Magazin auf ihren Titelseiten „Das Jahr der Frauen“ ausgerufen. Und ja: Der Anteil von Frauen in den Top-Etagen Deutschlands börsennotierter Unternehmen ist um 0,9 Prozent gestiegen und liegt jetzt bei 9,2 Prozent. Konkret bedeutet das: In den 160 Konzernen stehen diesen 64 Frauen insgesamt 633 Männern gegenüber, und in 66 Prozent der Vorstandsgremien sitzt weiter keine einzige Frau.

Brigitte Fritschle: Mein Eindruck ist, dass wir es hier mit einem vergleichbaren und weitverbreiteten Vorgang sowie Verhalten zu tun haben. Wenn man sich die letzten Jahre vor Augen führt und reflektiert, wieviel Frauen in Vorstands-Positionen – vorzugsweise als Personal-Vorstände – die ersten beiden Jahre nicht überstanden haben, ergibt sich die Antwort von alleine.

Isabel Jahn: Meine Fokusbranche ist die der Banken und Finanzdienstleister. Hier sehen wir eine zunehmende Tendenz zu mehr Vielfalt in den Führungsgremien, auch was die Internationalisierung anbetrifft. Die Förderung von Frauen zur Übernahme von Führungspositionen ist ein weiteres Thema. Letztlich müssen aber Unternehmen auch willens sein, freie Stellen mit den geförderten Potenzialträgerinnen zu besetzen. Auf der anderen Seite braucht es auch Frauen mit den entsprechenden Ambitionen und Lebenskonzepten. Beide Seiten zusammen zu bringen, ist auch für Banken und Finanzdienstleister keine leichte Aufgabe. Aber das Bild wandelt sich – langsam, aber stetig.

Sabine Hahn: Nein, ich denke nicht, dass die Automobilbranche im Hinblick auf Partizipation von Frauen hervorsticht. Im Gegenteil – rein statistisch gibt es zum Beispiel in der  Pharmabranche, der Industrie oder auch der IT Branche weit weniger Frauen. Auch gibt es nach wie vor traditionell männliche Berufe und Branchen – diesbezüglich wird auch von der horizontalen Segregation des Arbeitsmarktes gesprochen. Den Vergleich mit anderen Branchen finde ich jedoch nicht wirklich hilfreich – nur weil die Situation woanders noch eklatanter ist, ist sie ja nicht automatisch schön und nicht zu diskutieren, oder?


CONSULTING.de: Und wie ist der Blick auf die Consultingbranche? Wie würde das Ergebnis ausfallen, wenn man Führungskräfte von Beratungshäusern befragen würde? Was schätzen Sie?

 

Susan Mathony: Je größer eine Beratung, desto geringer ist tendenziell der Frauenanteil auf der Führungsebene. Dieser liegt – leider – weiter unter 15 Prozent. Hier wird also ebenfalls viel Potential verschenkt. So tradiert das Mindset in einigen Häusern – noch – sein mag, dass mehr als jeder Dritte Frauen als Hemmnis betrachten würde, glaube ich jedoch nicht. Julie Sweet, Global CEO Accenture, oder das EY-Duo Ute Benzel (GSA) und Julie Linn Teigland (EMEIA) oder Angelika Huber-Strasser (KPMG) beweisen: Es geht auch anders!

Brigitte Fritschle: Hier ist der Kampf um Positionen härter, damit haben es Frauen nicht leichter. Sie wissen aber um den Kampf um die beste Lösung, die beste Idee, und lassen sich darauf ein. Und gewinnen dabei. Die  Geschlechterfrage steht hier nicht im Vordergrund, obwohl sie natürlich auch hier existent ist.

Isabel Jahn: Bei der hkp/// group sind rund ein Drittel der Partner Frauen, bei den Teamleitern liegt der Anteil weit darüber. Hinzu kommt unsere internationale Ausrichtung. Diese Vielfalt wissen unsere Kunden zu schätzen, sehen wir doch auf ihrer Seite zunehmend ähnliche Verhältnisse. Anders als die Automobilindustrie können wir als Strategie- und HR-Management-Beratung auf eine breitere Qualifikationsbasis setzen. Es braucht bei uns nicht zwingend einen Ingenieurabschluss oder eine technische Ausbildung – also gerade jene beruflichen Felder, in denen Frauen eher rar sind. Das erleichtert die Gewinnung und Entwicklung von Talenten, welchen Hintergrunds auch immer.

Sabine Hahn: Ganz ehrlich? Ich würde liebend gern helfen an einer entsprechenden Statistik mitzuarbeiten. Ich bin mittlerweile seit gut sechs Jahren in der Branche und bis heute mitunter irritiert, wie sich Consultingfirmen auf ihren Webseiten präsentieren. Für mich persönlich gibt es immer noch zu viele prototypische Unternehmen – der Vorstand rein männlich, weiße Männer mittleren Alters, promoviert und darunter eine Armada attraktiver junger Frauen. (Ich überspitze bewusst.) Wobei sich die Consultingbranche m.E. auch in Zeiten der digitalen Transformation, VUKA und New Work neu erfindet und die „jungen Wilden“ meist mehr Wert auf Diversität legen. Zumindest würde ich hoffen, dass in der Consultingbranche die Prozente besser ausfallen würden…

 

Zu den Personen:

Susanne Mathony ist Geschäftsführerin von Mathony Brand Strategists. Die internationale Marketing- und Kommunikationsberaterin blickt auf mehr als zwei Jahrzehnte Führungserfahrung im Bereich Professional Services zurück. Auf EMEA- und globaler Ebene arbeitete sie u.a. für Accenture, Strategy& sowie Russell Reynolds Associates.

Brigitte Fritschle ist Senior Business-Coach, Management- und Organisationsberaterin sowie Geschäftsführender Gesellschafter der BÖNING-CONSULT® GmbH. Sie leitet beispielsweise Veränderungs-Projekte mit Fokus auf die Umsetzung der strategisch ausgerichteten Reorganisation und Prozess-Optimierung.

Isabel Jahn ist Partner und Mitglied der Geschäftsleitung der HR-Management-Beratung hkp/// group. Sie verfügt über langjährige Erfahrung im HR- und Vergütungsmanagement sowie in der Beratung. Sie war unter anderem für die Commerzbank und UBS Deutschland tätig.

Sabine Hahn ist promovierte Medienwissenschaftlerin sowie zertifizierte Trainerin (IHK) und Business Coach (BDVT). Im Mittelpunkt ihrer Arbeit stehen unterschiedliche Facetten digitaler Führung, in Form von Seminaren, Workshops, Coachings und Beratung, sowie Digitale Medien.

 

Das Interview wurde von consulting.de durchgeführt und auf deren Website veröffentlicht: Zum Beitrag auf consulting.de


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