Ungenaue Planung, oberflächliche Umsetzung, fehlende Veränderungsmotivation. Es werden viele Teufel an die Wand gemalt. Aber woran liegt es wirklich? Neuen Erkenntnissen der Wissenschaft zufolge, sind es vor allem Fehlentscheidungen in der Anfangsplanung und Zielsetzung, die fatale Folgen für Change-Prozesse zu haben scheinen.

Anand Narasimhan und Jean-Louis Barsoux vom International Institute for Management Development in der Schweiz haben in einer 4-jährigen Studie 62 Change-Prozesse in verschiedenen Unternehmen (J.C. Penney, Acer, Lego u.v.m.) unter die Lupe genommen. Vor allem hapert es an der konkreten Zielsetzung, so die Autoren. Wie entscheiden Manager was verändert werden muss? In der Studie wurden drei wesentliche Faktoren identifiziert, deren falsche Einschätzung den Erfolg von Change-Prozessen deutlich reduziert: Der Treiber der Transformation, die Aufgabe der Organisation und die Management-Fähigkeiten. Manager nehmen sich häufig zu viel vor und wollen an zu vielen Stellschrauben gleichzeitig drehen. Das kann ja nur schiefgehen, sagen Narasimhan und Barsoux. Mit Hilfe der Erkenntnisse aus ihrer Studie entwickelten die beiden einen Fragebogen (siehe Artikel), der Managern bei ihrer Bedarfsanalyse und der Priorisierung der Aufgaben hilft. Denn wer im Vorfeld keine konkrete und umsetzbare Aufgabenstellung liefert, wundert sich später über allgemeine Verwirrung und Überforderung im Unternehmen. Solche Transformationsprozesse enden entweder im Misserfolg oder werden nach einiger Zeit einfach eingestellt.

In ihrem Artikel „Warum Change Management scheitert“ erläutern die beiden Autoren anhand von Praxisbeispielen, wie man als Manager geeignete Ansatzpunkte für Transformationsprozesse im eigenen Unternehmen identifiziert und sich realistische Ziele setzt. Und wann haben Sie ihren letzten Versuch gestartet?

Caroline Wanza