Versagensangst im Job

Versagensangst im Job

Marco (Abteilungsleiter in einer Bank):

Ich bin seit 2 Monaten in einer neuen Firma. Ich merke, dass ich mit der neuen Kultur nicht richtig zurechtkomme. So ganz genau weiß ich auch nicht, woran das liegt. Deswegen habe ich so ein mulmiges Gefühl, so etwas wie Angst. Eigentlich habe ich Angst zu versagen. Ja, ich habe richtige Versagensangst in meinem Job. Was mir in dieser Situation auffällt, ist die ganz andere Art der Kommunikation während der Arbeit. Hier herrscht ein ganz anderer Umgang mit Fehlern als in meinem alten Unternehmen. Dort bekam ich sofort Feedback, was ich falsch gemacht hatte, wenn mir ein Fehler passiert war. Da wusste ich genau, was ich anders machen muss. Hier sagt aber keiner etwas, was mich verunsichert. Beim ersten Mal habe ich es überhaupt nicht gemerkt. Das habe ich erst gemerkt, als mir nach 2 Wochen mein Vorgesetzter gesagt hat, ich dürfe nicht so viele Fehler machen. Das war das erste Mal, dass jemand etwas zu mir gesagt hat. Hier unterhält man sich im Job nur ganz sachlich. Ein persönliches Feedback wird kaum ausgesprochen. Ich weiß überhaupt nicht, wo ich stehe. Das macht mir Angst. In meinem alten Job hatte ich noch nie eine solche Erfahrung am Arbeitsplatz. Da hatte ich auch keine Versagensangst. In der Zwischenzeit muss ich meine Angst richtig unterdrücken, um sie zu überwinden. Ich bekomme in der Zwischenzeit schon körperliche Symptome. Ich fange an zu schwitzen. Ich muss meine Angst ganz bewusst überwinden, aber sie ist immer häufiger da, weil ich zunehmend Angst bekomme, zu versagen, weil ich nicht sicher bin, was mache ich richtig und was falsch! Das ging mir noch nie so in meinem Leben.

 

Ich habe hier ein neues größeres Team übernommen. Als ich meinen neuen Job antrat, hatte ich keine Versagensangst. Das Wort Versagensangst ist in meinem bisherigen Leben nicht vorgekommen. Jetzt spüre ich, wie meine Angst zunimmt, obwohl mir noch niemand gesagt hat, dass ich viele Fehler mache.

 

Als ich diesen Job übernommen habe, hat man mir gesagt, dass die Erwartungen an mich hoch seien. Aber da habe ich mir noch keine Gedanken gemacht. Bisher war ich ja gut in meinem Job, hatte also keinen Grund, Angst davor zu haben, hier zu versagen. Aber die Situation hier ist für mich stressig. Zum ersten Mal in meinem Leben. Ich habe einfach Angst, in dem Job zu versagen. Außerdem spüre ich seltsamerweise eine wachsende Angst vor der Angst, wegen meiner Angst zusätzliche Fehler zu machen. Ich will meine neue Stelle ja nicht verlieren. Vielleicht mache ich ja gar nicht viele Fehler. Ich will auch nicht kündigen, zumal ich hier gutes Geld verdiene. Also will ich Versagensangst überwinden. Eigentlich habe ich hier keine Probleme mit den Menschen.  Aber mein eigener Anspruch setzt mich unter Druck. In meinem Kopf kreisen dauernd die Gedanken, dass ich perfekt sein muss, sonst könnte es hier für mich schwierig werden. Für Besprechungen mit meinem Team oder mit meinem Vorgesetzten brauche ich deshalb immer eine gute Vorbereitung, weil ich sonst meine leichte Angst, die ich jetzt schon fast immer habe, einfach nicht in den Griff kriege. Ich merke, dass ich zunehmend Magen-Darm-Probleme bekomme. Aber ich will mich bestimmt nicht unterkriegen lassen. Sonst sagt noch irgendjemand, ich hätte keinen Mut.

 

Was kann ich tun gegen meine Versagensangst? Wie kann ich denn wieder an meine alten Leistungen anknüpfen? Ich suche einen bestimmten Tipp gegen das Versagen, nein, gegen meine Versagensangst. Ich suche nach meiner alten Erfahrung und nach meinem alten Erfolg, denn das hier ist für mich eine neue Situation. Ich habe schon mit einem alten Kollegen gesprochen, aber der meinte nur, das sei alles bestimmt nicht so schlimm.

 

Dr. Böning’s Antwort:

„Ich kann Ihre Fragen gut verstehen. Sie haben ja auch schon eine gute Beschreibung Ihrer Situation gegeben. Das hilft uns bei der Analyse ihrer Problemlage gut weiter!

 

Als erstes möchte ich sagen, dass die Symptome, die Sie beschreiben, gar nicht so selten im Job sind. Mit Versagensangst schlagen sich viele Führungskräfte herum. Sie gehören zu den Betroffenen, die solche Versagensängste vor allem dann entwickeln, wenn sie die Firma wechseln, neue starke Vorgesetzte oder kompetente neue Kollegen bekommen oder eine neue Unternehmenskultur.

 

Wenn ich Sie richtig verstehe, gibt es mehrere Problemaspekte bei Ihrer Angst zu versagen, die oft zusammengehören:

 

Erstens gehört dazu der Wechsel von einem Unternehmen zu einem anderen. Normal ist es, dass dabei viele Betroffene eine Umgewöhnung vornehmen müssen, die ihnen nicht immer leichtfällt. Menschen brauchen Zeit, sich umzugewöhnen. An neue Kollegen, neue Aufgaben und neue Rahmenbedingungen. Diese Umorientierung löst Stress aus, weil man neue Spielregeln in der Arbeit und im Umgang mit den neuen Menschen lernen muss.

 

So, wie Sie Ihre Situation schildern, klingt das, als ob Sie keine Einweisung in Ihren neuen Job erhalten hätten. Man hat Sie ins kalte Wasser geworfen und erwartet von Ihnen, dass Sie alleine schwimmen lernen.

 

Zweitens: Sie sind es gewöhnt, schnell Feedback für Ihre Leistungen zu bekommen. Das ist einerseits prima, andererseits haben Sie jetzt eine Funktion, in der anscheinend ein Mehr an Eigenständigkeit erwartet wird. Das ist eine Chance für Sie, neue eigene Fähigkeiten in Ihrer Arbeit zu entwickeln. Bisher hatten Sie keine solche Angst in Ihrem Leben – oder?

 

Drittens: Ein neues Team zu führen, ist fast immer eine herausfordernde Aufgabe. Das klappt nicht immer auf Anhieb. Also haben Sie hier einen weiteren Belastungspunkt, der zu Ihrer Versagensangst beitragen könnte.

 

Viertens dürften die kreisenden Gedanken in Ihrem Kopf über Ihre Lage eine zusätzliche Belastung für Sie darstellen.

 

Und alles zusammen führt dann wie beim Treppensteigen zu einer allmählichen Erhöhung der Belastung für Sie, die Sie am Ende als Versagensangst erleben. Was anfangs nur als eine Herausforderung erscheint, kann insgesamt gesehen solche Versagensängste schon auslösen. Wissen Sie, das ist für viele Menschen ganz ähnlich.

 

Ich finde es toll, dass Sie es im ersten Schritt alleine versuchen wollen. Dafür gebe ich Ihnen einige Tipps, die Sie umsetzen sollten. Falls sich Ihre Symptome in den nächsten vier Wochen nicht bessern, sollten Sie professionelle Hilfe aufsuchen. Selbstverständlich stehe ich als Stress-Coach für weitere Maßnahmen gerne für Sie zur Verfügung.

Zuerst meine Tipps gegen Versagensangst im Job:

  1. Schreiben Sie einfach einmal Ihre bisherigen Stärken an Ihrem früheren Arbeitsplatz auf. Vergegenwärtigen Sie sich bitte, was Sie dort bisher geschafft haben und was Sie an Ihrem jetzigen Arbeitsplatz gut können. Lesen Sie sich das jeden Morgen durch, bevor Sie zur Arbeit gehen, zu Hause oder direkt zu Beginn am Arbeitsplatz. Wenn möglich, sogar laut! Denken Sie immer wieder an Ihre innere Stärke, die Sie schon hatten! Freuen Sie sich darüber!
  2. Schreiben Sie bitte alle Ihre negativen Gedanken auf, vor allem die schlimmsten Gedanken und Gefühle, die Sie während der Arbeit tagsüber haben. Nehmen Sie sich pro Tag dafür maximal 10 Minuten Zeit. Direkt nach der Arbeit vergegenwärtigen Sie sich Ihre Notizen und und konzentrieren sich dann auf etwas Positives, das abends vor Ihnen liegt und diese negativen Gedanken vertreibt! Am nächsten Tag gehen Sie genauso vor! Machen Sie das bitte eine Woche lang, an deren Ende Sie alle Themen, die Sie aufgeschrieben haben, in einer Rangreihe anordnen. Bewerten Sie jeden aufgeschriebenen Aspekt mit Punkten von 10 bis 100. Oben stehen die schlimmsten Themen, unten die relativ schwächsten.
  3. In der zweiten Woche suchen Sie sich drei starke Bilder, Erinnerungen oder Musikstücke aus, die Sie innerlich gut abrufen können und die bei Ihnen schnell und gut positive Gefühle oder Entspannung auslösen. Dann gehen Sie damit so vor, als würden Sie eine Treppe besteigen, d.h. Sie fangen mit den unterstehenden relativ schwächsten Themen/Gefühlen an: Immer wenn Sie diese Gedanken und Gefühle bei sich beobachten, lassen Sie diese Vorstellungen eine ganz kurze Zeit zu, brechen Sie dann ab und führen Ihre Vorstellungen zu den positiv besetzten Vorstellungen, die Sie gut abrufen können! Konzentrieren sich darauf – und lenken sich damit so lange ab, bis Sie einen Erfolg beobachten können: dass nämlich Ihre negativen Gefühle nachlassen! Wäre das nicht ein toller Erfolg?
  4. Schließlich sprechen Sie in der dritten Woche zwei Ihrer Kollegen und Ihren Vorgesetzten direkt an, und fragen Sie, was diese Personen gut an Ihrer Arbeit finden und was Sie vielleicht verbessern sollten! Notieren Sie sich auch dieses Feedback.
  5. Melden Sie sich bitte am Anfang der 4. Woche telefonisch oder schriftlich bei mir, um den erreichten Stand zu besprechen. Dann sehen wir weiter.

Leadership Coaching

Leadership-Coaching

1. Warum wird Leadership-Coaching heute so oft gesucht?

In der heutigen VUCA-Welt mit ihren vielen persönlichen Herausforderungen wird Leadership dringender gebraucht als je zuvor! Die Volatilität, die Unsicherheit, die Komplexität und die für den Erfolg immer wichtigere Agilität verlangen nicht nur von Unternehmen und Organisationen eine Beschleunigung der Reaktion, sondern gerade von jenen Menschen, die andere Menschen in einer Organisation führen – also von Vorgesetzten auf allen Ebenen.

Menschen suchen Orientierung, glaubwürdige Informationen, sowie klare und schnelle Entscheidungen. Sie wollen überzeugt und mitgenommen werden. Sie wollen beteiligt sein. Sie wollen mit Ihren Fähigkeiten geschätzt und als Persönlichkeiten gefördert werden. Dies verlangt von Managern und Führungskräften eine ständige Weiterbildung, die ein guter Coach mit viel Wissen und langjähriger Erfahrung gut nutzen kann – im Sinne der Ressourcenaktivierung.

Von Vorgesetzten aller Ebenen wird heute eine permanente Präsenz und Selbstreflexion in ihrer jeweiligen Rolle erwartet, um den sich gerade durch die Digitalisierung und andere technologische, aber auch Werte-Entwicklungen veränderten Anforderungen als Vorgesetzte genügen zu können.

 

Heute ist Leadership eine der wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft. Das Positive dabei ist, dass der größte Teil von Leadership nicht genetisch bedingt ist, sondern gelernt werden kann.

Vor 100 Jahren gab es noch keine Führungsausbildung, außer im Militär. Nach dem 2. Weltkrieg entstand ein neues Verständnis von Führung gerade in der Wirtschaft, das durch die demokratischen Werte und das Eingehen auf das Individuum geprägt war. Die Partizipation im allgemeinen gesellschaftlichen Leben und der Umgang mit besser ausgebildeten Menschen der Nachfolge-Generationen führte zu neuen Vorstellungen von Führung – weil die zu führenden Menschen zunehmend andere Erwartungen an ihre Vorgesetzten entwickelten.

Die bis heute am meisten entwickelte und wirksamste Form der Leadership-Entwicklung ist das Leadership-Coaching. Dieses Coaching verändert mehr als Vorträge und Seminare.

 

2. Was lernt man im Leadership-Coaching (L-C)?

L-C baut u.a. die folgenden Kenntnisse bzw. Fähigkeiten mit verschiedenen Coaching-Tools auf oder aus: Know-how zu Führung, wirksame und glaubwürdige Kommunikation, bessere Entscheidungsfähigkeiten, eine positive Erfolgsorientierung, eine hohe Sozialkompetenz, zu der Empathie genauso gehört wie die Fähigkeit zum Verstehen von sozialen Prozessen und die Fähigkeit zum Regeln von Konflikten. Das Ziel besteht darin, einzelne Mitarbeiter, ganze Teams, Abteilungen oder Bereiche oder auch ganze Unternehmen zu Leistung und möglichst zur Selbstentwicklung zu führen.

 

Im Unterschied zum reinen Management-Coaching geht es im L-C darum, eine hohe Stilbandbreite zu lernen, um die unterschiedlichen Führungsanforderungen in verschiedenen Situationen konstruktiv beantworten zu können: vom autoritären Führungsstil, wenn es nötig ist bis zum kooperativen Führungsstil, wenn es möglich ist. Vom situativen Führungsverhalten bei unterschiedlichen Motivations- und Kompetenz-Gegebenheiten bei den Mitarbeitern bis hin zu den transformationalen Führungsimpulsen, die besonders auf die zu weckende Leidenschaft und Eigenständigkeit der Mitarbeitenden abzielt, die in der VUCA-Welt vonnöten oder gegeben sind.

 

3. Welchen Einfluss haben Führungsebene, Branche und Mitarbeiter-Erwartungen?

Die Anforderungen an Manager bzw. Führungskräfte auf oberen bzw. obersten Ebenen einerseits und auf mittleren wie unteren Ebenen andererseits sind bezüglich unterschiedlicher Rollenanforderungen zu berücksichtigen. Während „oben“ der Umgang mit Macht, Politik und Interessenkonflikten zu behandeln ist, gibt es auf mittleren und nachgeordneten Führungsebenen meist andere Anforderungen an die Authentizität, die Glaubwürdigkeit und die persönliche Verhaltens- wie Rollenumsetzung der Coaching-Partner zu bearbeiten. Auch gibt es zwangsläufig in verschiedenen Branchen auf den verschiedenen Ebenen verschiedene Vorstellungen über Führung. Wie Mitarbeiter geführt werden wollen und sollen, hängt nicht zuletzt von den unterschiedlichen Kulturen der verschiedenen Unternehmen ab. Schließlich haben Führungskräfte auch selbst eigene Ansichten darüber, wie sie ihre Aufgabe erfüllen, um Ziele zu erreichen und Mitarbeiter entsprechend der eigenen Persönlichkeit zu führen. Heute wird oft ein agiler Führungsstil gefordert, der aber wegen seiner Herkunft aus der Software-Entwicklung nicht beliebig auf alle Zielgruppen, Aufgaben und Situationen anwendbar ist.

 

4. Was ist das Besondere am Leadership-Coaching?

Hatten Ende der 80-er Jahre erst etwa 80% der deutschen Unternehmen Coaching im Repertoire, so haben es heute fast alle Groß-Unternehmen und die größeren Mittelständler im Weiterbildungsprogramm!

Warum? Weil diese Form der Entwicklung von Leadership die erfolgreichste Form des individuellen Lernens darstellt, die auch gut auf Teams ausgeweitet werden kann und eine gute Beratung bei der Unternehmenskultur-Veränderung darstellt: Auf der Einstellung- wie auf der Verhaltensebene. Leadership-Coaching, das manchmal auch Management-Coaching genannt wird, führt gerade bei Schlüsselpersonen in Unternehmen zu multiplakativen Wirkungen beim Zeitmanagement, bei der Zielerreichung, beim allgemeinen Umgang mit Mitarbeitern und dem Lösen von konkreten Problemen. Aber auch die Herausforderungen beim Umgehen mit Konflikten und der Umgang mit der Work-Life-Balance gehören dazu.

 

5. Was kennzeichnet einen Leadership-Coaching-Prozess?

Zu den wichtigen Zielen gehört die Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation der Führungskraft nach allen Seiten. Das Change-Management z.B. verlangt klare Informationen und persönliche Aussagen zur Vision hinter den Veränderungen genauso wie eine klare und authentische Vorgehensweise in Konfliktfällen. Gerade erfahrene Coaches können hier gut Alternativen zum bisherigen Führungsverhalten anbieten.

Das Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ steht im Leadership-Coaching stark im Vordergrund, d.h. es geht um das Erarbeiten von Lösungen primär im wertschätzenden Dialog des Managers mit dem Coach – nicht um direktiv vermittelte Lösungen seitens der Berater, wie das bei klassischen technischen oder strategischen Managementberatern zu sein pflegt. Weitere Kennzeichen sind: Hohe Selbstreflexion mit gemeinsamer Entwicklung von Lösungsalternativen, Einsatz einer differenzierten Frage-Methodik und ein vielschichtiges Feedback des Coaches mit selbstwerterhöhender Auswirkung auf den Coaching-Partner. Coaching ist bei uns ein dialogischer, methoden-pluralistischer Prozess, der meist über einige Wochen bzw. Monate geht, aber   in einzelnen Fällen bis zu 1 oder 2 Jahren oder noch länger dauern kann, wenn er z.B. in ein längerfristiges Karriere-Coaching übergeht.

 

Das Ergebnis: Die Entwicklung von Verhaltens- und Einstellungsalternativen sowie eine verbesserte Regulation eigener störender Emotionen. Beim Coaching des Leadership-Verhaltens im Top-Management von Konzernen oder beim Unternehmer-Coaching von Mittelständlern wie auch beim Coaching des Mittelmanagements sollte der Coach sehr unterschiedliche Rollenanforderungen beachten, die oft eine erhebliche eigene Führungserfahrung seitens des Coachs voraussetzen.

 

6. Wie ist die Wirkung des Leadership-Coachings?

Hoch! Das ist das eindeutige Ergebnis der Forschung! Wobei sich die Vertrauensbeziehung zwischen Coach und Coaching-Partner als der wichtigste Erfolgsfaktor erwiesen hat.

 

7. Achtung: Nicht jeder Coach ist ein ausgebildeter Business-Coach!

Der wachsende und wissenschaftlich nachgewiesene Erfolg von Coaching hat es mit sich gebracht, dass es neben den von etwa 20 Coaching-Verbänden im deutschsprachigen Raum anerkannten professionellen Coaches auch eine Unzahl von selbsternannten Coaches gibt, deren jeweilige Kompetenz weder klar noch abgesichert ist. Das Problem: Die Profession „Coaching“ ist noch relativ jung und es gibt noch keinen Titelschutz! Deshalb ist es wichtig, sich genau nach der Erfahrung des Coaches im Management-Coaching und in sonstigen beruflichen Bereichen zu erkundigen.

 

Literatur

Böning, U. Business-Coaching im Topmanagement, 2018, in Greif/Möller/Scholl: Hdb. Schlüsselkonzepte im Coaching, 2018, Springer;
Greif, S.: Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion, 2008, Hogrefe; Aryba, A. & Roth, G. Coaching und Beratung in der Praxis, 2019, Klett-Cotta