The PHARMACEUTICAL JOURNAL (London) beschreibt „Initiativitis“ als ernste Krankheit von Organisationen. Die Symptome sind:

Verlust an Fokussierung, Arbeitsüberlastung, Frustration, Ärger und Demotivation.

Weiterhin wird der Zusammenhang zwischen Führung und „Initiativitis“ hergestellt. Zunächst wird dabei Effektivität als Funktion der Faktoren „Fokus“ und „Energie“ anhand einer Studie von Prof. Heike Bruch beschrieben:

Danach ist nur eine kleine Gruppe von Führungskräften in der Lage, effektiv Leistung zu erbringen, indem sie einen klaren Fokus darauf richten, was sie erreichen wollen und dabei entsprechend viel Energie aufbringen.

Die Empfehlung lautet: Strategische Ziele mit allen, die es angeht, gemeinsam konkretisieren. Die direkte Auseinandersetzung aller Beteiligten ist notwendig.

Conclusio des Autors: Die Krankheit ist hausgemacht. Die Therapie besteht in einem Wechsel des Mindsets.

Tatsächlich gibt es Unternehmen, in denen fast alles zum Projekt erklärt wird. Zum einen führt diese Inflationierung des Begriffs zu einer Überflutung der Bereiche und damit zu einer Überlastung der Mitarbeiter. Zum anderen werden methodische Standards nicht bzw. ungenügend eingehalten. Das Resultat sind schlechte oder gar keine Ergebnisse, demotivierte Mitarbeiter, sowie unzufriedene Führungskräfte; Abteilungs- und Bereichsleiter müssen sich vor Direktoren und Vorständen rechtfertigen und fordern daher noch mehr von ihren Mitarbeitern. Der Kreislauf schließt sich.

Analog entsteht eine undifferenzierte und schlecht priorisierte Handhabung von Initiativen: Unklare Verantwortlichkeiten, schwache Problemdefinitionen und unspezifische Lösungserwartungen führen zu „Ideen-Speicher“, welche entweder nicht abgearbeitet werden, oder durch ein „Gießkannen-Prinzip“ nicht mit Aufmerksamkeit und notwendigen Ressourcen bedacht werden. Die Resultate sind die oben beschriebenen.