BLOGBEITRAG



14 Nachfolge regeln heißt Zukunft regeln

"Die Führungsriege ergraut zu stark“ – so ein Fazit der „Wirtschaftswoche“ Nr. 15 vom 8.4.2016 . Wie steht es also um den Mittelstand? Wie sieht es mit der Nachfolge aus? Wann ist spät eigentlich zu spät? Fehlt es an einer Aufklärung der Betroffenen Unternehmer und Familienangehörigen? An qualifizierten Nachfolgern? An Weitsicht für nahende Notwendigkeiten?

Der Mittelstand

Diese Zahlen sprechen für sich: Es gibt etwa 2,2 Millionen Unternehmen in Deutschland. Ungefähr 0,7 % davon sind große Konzerne, der Rest ist Mittelstand. Die klassische Definition des Mittelstandes geht dabei von KMUs mit einem Umsatz bis 50 Millionen und max. 250 Mitarbeiter aus. Nicht wenige Unternehmen mit einem Umsatz bis zu weit über 2 Milliarden zählen sich allerdings auch noch zum (großen) Mittelstand – was z.T. auf die Struktur oder auf das Selbstverständnis bzw. die Unternehmenskultur der Firma zurückgeführt wird.

Der dazugehörende Mythos ist klar: Der Mittelstand ist das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Der Mittelstand stellt die meisten Ausbildungsplätze bereit. Der Mittelstand stellt viele („heimliche“) Weltmarktführer, ist innovativ und langfristig orientiert…

Wann ist spät zu spät?

Und trotzdem hapert es an einigen Stellen – allem Wunderglauben der Unternehmer zum Trotz: z.B. bei der Internationalisierung, der Digitalisierung und der Innovation, wie die „Wirtschaftswoche“ Nr. 15 vom 8.4.2016 festhält. Ihr Fazit lautet: „Die Führungsriege ergraut zu stark.“ Laut KFW lag das Durchschnittsalter der Führungskräfte im Mittelstand noch 2002 bei 45 Jahren. Heute bei 51 Jahren! Nur 20% der Führungskräfte in der Unternehmensleitung waren 2002 über 55 Jahre alt. Heute sind es 36%. Und „nur noch 12% aller Firmenlenker sind jünger als 40 Jahre.“ Man mag gar nicht gerne die Zahl der Startups abrechnen, die in diesen Zahlen ja mit enthalten sein dürften und die in den vergangenen 2 Jahren wieder abgenommen haben, weil die Festanstellung bei guter Wirtschaftskonjunktur dann offensichtlich wohl doch wieder attraktiver erschien...

Ein reales Beispiel

Der 82-jährige Großvater eines mittelständischen Handwerksbetriebes mit ca. 40 Mitarbeitern zögert lange mit der Nachfolgeregelung. Faktisch lässt er den Sohn ein Vierteljahrhundert warten (genauer: 26 Jahre), bevor er dem Nachfolger das Geschäft überlässt! Aber nicht dem Vater alleine, sondern dem Vater und der 27-jährigen Enkelin gleichzeitig! Diese hat studiert und führt nun das Geschäft als Verantwortliche (mit).

Na ja, könnte man denken: Langfristige Ausrichtung, Zukunftssicherung, umsichtige Auswahl der geeigneten Persönlichkeit usw.: Bei der Nachfolge könnte es bei Familienunternehmen also ganz anders sein, die ja den weitaus größten Teil des Mittelstandes stellen. Aber die Wirklichkeit sieht leider anders aus: „In der Überalterungsfrage gibt es allen Sonntagsreden zum Trotz kein Umdenken.“ Der Mann, der das sagt, dürfte es wissen: Christoph Niering ist Vorsitzender des Verbandes der Insolvenzverwalter Deutschlands und hat als Fachanwalt über 2000 Insolvenzen betreut.

So weit so gut – oder eben nicht so gut. Gerade habe ich zwei Veranstaltungen zur Unternehmens-Nachfolge (oder besser zur Unternehmer-Nachfolge) mit echten Nachfolgern und Beratern aus den verschiedenen Branchen moderiert, die mit diesem Themenfeld zu tun haben: Steuerberater, Rechtsanwälte, Investoren usw. Im Publikum: Wieder Steuerberater, Rechtsanwälte, Investoren, Banker… Aber wo waren die Psychologen zu diesem Themenfeld?

Was ich als Psychologe dazu sage

Aufklärung der Betroffenen Unternehmer und Familienangehörigen alleine hilft nicht. Dafür sprechen die einschlägigen Erfahrungen mit übergebenden Mittelständlern – und leider auch die entsprechenden Statistiken, die für gefühlsgetriebene Unternehmer eh nur einen begrenzten Überzeugungswert haben. Geschätzte ca. 70 000 – 80 000 Firmenübergaben pro Jahr rütteln nicht an alten Gewohnheiten und einer jahrzehntelang gewachsenen Selbstüberzeugung, der Beste zu sein für das Geschäft, zumal für das Geschäft, das man selbst entwickelt und selbst hochgezogen hat. Die alten Patriarchen bleiben am liebsten bei sich selbst – da weiß man sozusagen, was man hat und muss kein Risiko eingehen, niemanden einarbeiten, niemanden kontrollieren, ob er alles richtigmacht: die richtigen Produkte in guter Qualität herstellen, die Kundenbedürfnisse richtig erfassen, die Kunden richtig betreuen, den Service richtig organisieren, die Zahlen zu kontrollieren, am besten das Organisatorische und das Kaufmännische und das Rechtliche und das Marketingbezogene und das Strategische in einer Hand zu machen, das spart Geld, das man besser in Gewerbeimmobilien investiert. Man hält das Geld eben zusammen, bevor man es in den Aufbau von Führungskräften und Unternehmer-Talenten steckt, die man ja noch nicht braucht, solange man selbst noch tatkräftig da ist…

Und dann: Unternehmer leben von der Hoffnung, ein Geschäft hochziehen zu können. Nicht nur, um Geld zu verdienen, sondern ein Geschäft nach eigenen Vorstellungen gestalten zu können. Gerade diese Doppelmotivation erklärt zu einem großen Teil, warum Unternehmer wie auch Konzernmanager so lange am Ruder bleiben wollen, wie es überhaupt nur geht: Sie sind so süchtig wie alte Sport-Champions, die die Herausforderung noch immer lieben, selbst wenn ihre gute Zeit schon längst vorbei ist. Noch einmal zu einer Herausforderung antreten, bloß nicht schon aufgeben oder die eigene Dominanz in Frage stellen. Wofür lohnt sich das Leben, wenn man die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten aufgibt, die einem für einen Großteil des Lebens gute Erfolgserlebnisse beschert haben. Zwar bedeutet „Selbstständigkeit“ meistens wie gewohnt „selbst und ständig“, aber wo ist das Problem, wenn man sich gut dabei fühlt?

Man sorgt sich auf diese Weise ja auch auf seine Weise um die Familie. Wozu ist man sonst noch da? Was gibt einem so viel Selbstwertgefühl, wie die Selbstgestaltung in der eigenen Firma? Wo hat man soviel Autonomie, Freiheit und Sinnerleben, wie in der Fürsorge um das eigene Unternehmen? Für die Aufzucht der Kinder ist die Ehefrau ja da, die ja wusste, worauf sie sich einlässt und die Kinder werden es einem irgendwann doch noch danken und dann später die Firma übernehmen, auch wenn sie heute noch keine Lust dazu haben…

Und diese Mischung aus antreibender positiver Motivation, Überidentifizierung mit der Arbeit und dem eigenen „Baby“, dem Unternehmens-Baby eben, der in der Zwischenzeit aufgebauten Gewohnheiten und den gelernten Zwängen, führt dann meistens dazu, dass man eben einfach „keinen passenden“ Nachfolger findet, der es einem recht machen kann. Wenn in der Familie oder im Unternehmen niemand da ist, der gut genug erscheint für die Nachfolger-Rolle, wenn es schwer ist, draußen jemanden zu finden, dann muss man eben weitermachen. Bestenfalls vielleicht mit ein oder zwei Vertrauten sprechen, einem Rechtsanwalt oder Steuerberater, die einen ja jahrelange schon kennen und die bestimmt auch etwas Kompetentes zur fachlichen Auswahl und menschlichen Eignung eines möglichen Nachfolgers sagen können…

Das passt zusammen mit der Auskunft der Arbeitsgemeinschaft Mittelstand, dass nur etwa 20% der Unternehmer einen (geeigneten) Nachfolger haben. Die WiWo betont die geringe „Lust… der Unternehmerkinder…auf die omnipräsente Firma ihrer Eltern. Außerdem: Wer mit realen Fällen zu tun hat, der weiß, dass die Zeiträume zur Klärung, Vorbereitung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge nicht einfach die geschätzten 2-5 Jahre dauern, sondern in vielen Fällen das 3 bis 4-fache an Zeit verlangen!



Link/s zum Artikel:
Wirtschaftswoche Ausgabe 15/2016










TOP SCHLAGWÖRTER